Ventas, Mercadeo y
Producción
Sistema de Bibliotecas SENA
Sistema de Bibliotecas SENA
»Un presidente para Latinoamérica de una multinacional,
tenía el dicho: "LAS VENTAS SON TAN IMPORTANTES QUE
NO PUEDEN DEJARSE EN MANOS DE LA GENTE DE VENTAS"
Y que razón tiene.
En nuestro país donde la PYMES son la mayoría de empresas, las
ventas deben ser cuidadosamente manejadas. Los Gerentes Generales
deben ser porque no decirlo, el Gerente de Ventas y estar al frente de
su equipo comercial, deben abandonar su cómoda silla del escritorio e
irse a la calle. En la calle está la acción y la verdad no se deje convencer
de lo que le cuentan, salga y vívalo en directo, hable con sus clientes,
con sus distribuidores, con su consumidor.
Elabore un plan estratégico solo dirigido al área de ventas, a cada
canal; conozca muy bien sus competidores y tenga una claridad absoluta
sobre su portafolio de productos con sus fortalezas y
debilidades.
Busque vendedores profesionales, que tengan una profunda experiencia
en ventas y excelentes competencias. Hagamos de vez en cuando
un acompañamiento formal en su labor diaria, obsérvemelos trabajar,
desde como saludan a nuestros clientes hasta como cierran la venta.
Invierta en la capacitación de su gente, mantenga planes de motivación,
no siempre están esperando mejor remuneración.
Haga seguimiento a la labor de ventas y de la postventa no importa
que tipo de producto o servicio sea el que vende su compañía hay que
escuchar al consumidor ya que su voz a voz es la mejor, o la peor publicidad
para nuestro negocio. Revise muy bien la logística recuerde que
la venta termina cuando entregamos el producto al cliente, él se sienta
satisfecho y nosotros recibimos nuestro dinero.
Ventas debe tener una estrecha relación con mercadeo, ¿Qué está
pasando por la mente de nuestro consumidor? ¿Cómo vamos a enterarlo
de las ventajas de nuestro producto?
¿Qué están haciendo nuestros competidores? ¿Hacía dónde va el
mercado? Son respuestas que debemos conocer para planear el desarrollo
de nuestro negocio.
El área de producción debe estar al tanto de los requerimientos de
ventas y mercadeo, no solo para producir la cantidades requeridas por
los clientes, sino que debe velar por los altos estándares de calidad
que hoy son una obligación más que una cualidad; de igual forma debe
proveer en forma oportuna los productos vendidos y velar por estar a la
vanguardia en la investigación desarrollo de nuevos productos.
Freddy Durán González
Socio Brandaid Team Colombia S.A.
CONSULTORES EMPRESARIALES
fduran@brandaidteam.biz
www.brandaidteam.biz
»Si se le pregunta a un empresario PYME cuál es su mayor preocupación, casi con seguridad responderá que son las ventas. Esto es comprensible, pues las ventas son el eje de la vitalidad de la empresa, mientras la empresa no facture, prácticamente esta no existe. Sin embargo, no son lo único. En realidad, el crecimiento sostenido de las ventas depende de un complejo proceso que debe estar alineado para soportadas. Es fácil perder el control en este proceso y caer en una lógica circular. No se puede producir si hay clientes y no se vende; no se vende sino se mercadea; no hay mercadeo si no hay productos o servicios para vender; y no se puede vender si no hay producto. Es fácil que un empresario concentre su gestión en una o dos de estas áreas, las que maneja mejor, y descuide las otras. En ese momento, este ciclo productivo se puede convertir en un círculo
vicioso. Por este motivo,
el empresario PYME no puede perder de vista la
trilogía esencial de ventas, mercadeo y producción.
Se trata de tres cimientos esenciales que deben estar
firmes en su puesto para que la empresa pueda
crecer. En particular, la diferencia entre mercadear
y vender es algo que suele causar problemas en la
PYME. Si lo que se pretende es un direccionamiento
estratégico del producto o servicio, que permitirá garantizar
la perdurabilidad de la empresa en el tiempo
PLANEAR: EL ÉXITO PARA LA PRODUCTIVIDAD DE
LA PYME
Para mantener control sobre el ciclo, es indispensable
realizar una planeación mensual de toda la
operación, que incluya las tres actividades de vender,
mercadear y producir. Este plan debe ser concertado
con las tres áreas y también con aquellas que sirvan
de apoyo, como la financiera.
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADEO
El mercadeo aporta la inteligencia de mercado,
el conocimiento del comportamiento del consumidor
y su fidelización y de la competencia, y la demanda
proyectada entre otros elementos estratégicos, que
conllevan el posicionamiento y consolidación de un
producto. Define qué producimos, a quién le vendemos
y cómo mantenemos ese cliente fiel a nuestro
producto o servicio, a nuestra marca. Identifica los nichos
de mercado y también los beneficios fundamentales
entre nuestro producto y los de la competencia.
Incluso en una PYME, con recursos son limitados, es
posible realizar una buena gestión de mercadeo. Un
equipo pequeño, apoyado, por ejemplo, por estudiantes
en pasantía, puede manejar grandes cantidades
de información proveniente del mercado. La retroalimentación
que se recibe en el proceso de ventas
puede convertirse en la mejor arma competitiva, si la
empresa aprende a recolectada en forma sistemática
y a actuar con base en ella. Algo en lo cual deben incursionar
las PYME, es en la posibilidad de adelantar
acciones de mercadeo en conjunto
con otras empresas similares.
GESTIÓN DE VENTAS
Con frecuencia, los empresarios
PYME confunden la actividad
de vender con la de mercadeo.
Esto lleva a que no hagan bien una
cosa ni la otra. Las áreas de ventas
suelen perder tiempo repartiendo
información
y perdiendo el
foco central: el cierre de la venta.
Un buen vendedor es un excelente
cerrador de negocios y no un gran
informador,. quien puede convencer
al cliente respecto a los beneficios
del producto, pero no logra
el clímax del cierre de la venta. Un
vendedor así no solamente desperdicia
oportunidades, sino que
puede hacer daño a la imagen de
la PYME, pues sus acciones con
frecuencia allanan el camino para
los competidores. En una empresa
que establece una adecuada
relación entre las actividades de
mercadeo y ventas y una división
del trabajo adecuada entre ambas
áreas, la efectividad de los vendedores
es capaz de reducir la variabilidad
en los procesos de cierre de
las ventas y aumentar sus tasas de
éxito. Esto no solamente genera
mayores ingresos y rentabilidad,
sino que permite ajustar los planes
de producción, distribución y
con una eficiente estructura empresarial.
LA GESTIÓN DE PRODUCCION
El objetivo principal del plan
operativo es lograr la eficiencia en
costos de producción de los productos
o de bienes y servicios,
con tres componentes centrales:
• Los costos de las Materias
Primas, necesarias para desarrollar
un producto novedoso y de calidad.
• La Mano de Obra Directa o
insumos necesarios, cuya productividad
depende de un proceso basado
en competencias.
• Los Costos
Indirectos de Fabricación.
Es indispensable alinear estos
tres factores a través de la gestión
de calidad y las Buenas Prácticas
de Manufactura. Al manejar correctamente
estos elementos, la
PYME logra modelo gestión humana
que garantiza la productividad
de mano de obra en proceso basado
por competencias.
» El alto conocimiento con base en la
experiencia adquirida en ganadería, ha
hecho de Álvaro Gómez Botero todo un
empresario innovador y desarrollador de
soluciones productivas, en producción de forrajes
para el sector ganadero. Gómez es un emprendedor
muy activo e inquieto, de profesión ganadero, nacido
en Armenia y formado académicamente en la Escuela
de Administración y Finanzas e Instituto Tecnológico
de Medellín - EAFIT-.
LA IDEA DEL NEGOCIO
La actividad 'de cultivar maíz para vender el grano
para la cría y levan-te de ganado vacuno, lo llevó
a identificar una de las grandes necesidades de alimento
natural que requería el mercado
ganadero.
"Las heladas que se producen a
comienzos de cada año en la Sabana
de Bogotá, queman las pra-deras
con las cuales se alimenta el ganado.
Ante la escases de alimento natural
y debido al elevado costo de los concentrados,
los ganaderos de esta región
en su afán por suplir la carencia
de pastos, demandan en otras regiones
forrajes a fin de complementar
la ración en sus hatos Gómez describe
en esta forma, cómo encuentra
en su cultivo de maíz una gran oportunidad
de negocio.
Se convierte en un proveedor úniúnico
que suministra energía y fibra a
los hatos alimentados con pastoreo
y concentrado, elementos que
están contenidos en el ensilaje de
maíz, lo que lo lleva abandonar la
ganadería para dedicarse de lleno
a ser un productor eficiente de insumos
para el sector.
LA PRODUCCION: UN FACTOR
INNOVADOR PARA LA EFICIENCIA
EN LOS. COSTOS.
El proceso de producción consiste
en sembrar maíz, procesar
la mata y picada en partículas de
3 a 5 mm. Luego se compacta y
se almacena en bolsas plásticas
en forma de silos pequeños, listos
para despachar. Este proceso se le
conoce como ensilaje de maíz.
Debido a las altísimas perdidas
de material que se generan
durante la producción en los silos
de montón que se fabricaban en
la finca, decide experimentar diseñando
un silo individual en bolsas
plásticas, cuyo contenido no supere
los cuarenta (40) kilos. "Una excelente
idea, bien fácil de concebir,
pero ha difícil de implementar y
poner en marcha'; recuerda cómo
fueron los momentos iníciales en la
bús-queda de mejorar su eficiencia
técnica y económica.
Una bolsa plástica para empacar,
una lámina curvada para
dar forma de silo y la aspiradora
de la casa para extraer el aire y
generar vacio interno, fueron los
tres ingredientes que marcaron la
pauta para la creación, desarrollo
y puesta en marcha de la TECNOLOGIA
DE ENSILA}E DE INSUMOS
VEGETALES. (TEIV)
En forma
completamente artesanal,
se obtienen logros sorprendentes
en cuanto a calidad,
homogeneidad y conservación del
producto. La idea funciona, pero la
demanda del mercado, lo obliga a
tecnificar, mejorar tiempos y volúmenes
de producción.
LA TECNOLOGIA PROPIA
Con recursos propios utiliza el
método de ensayo y error para diseñar
y construir una máquina estacionaria
propia, que le permita
obtener mayor producción. Logra
una primera producción de siete
(7) bultos con un peso total de doscientos ochenta (280) kilos, en
ocho horas de trabajo.
Hoy el resultado de su invención tecnológica no
puede ser mejor. Se ha alcanzado una pro-ducción
actual de seiscientos veinte (620) bultos en la misma
jornada laboral.
EL ACOMPAÑAMIENTO EMPRESARIAL
En la medida que mejora la eficiencia en el sistema
de producción, entiende que
su estado de finquero debe sufrir
una transformación importante hacia
una empresa especializada en la
producción de forrajes.
"Mucha constancia, demasiada
dedicación y sobre todo ganas, me
hicieron ver el futuro que hoy se
volvió presente y que se convirtió
en AGRO PECUARIA LA RURAL ALVARO
GOMEZ BOTERO':
Acude a la "INCUBADORA DE
EMPRESAS DE BASE TECNOLOGIA
DEL EJE CAFETERO" (lEC), donde
gracias a su apoyo fue tomando
forma la empresa. Se estructura
así la plataforma de talento humano,
el concepto empresarial, el
plan de mercadeo, el plan de operación,
el plan financiero y el plan de
investigación y desarrollo de nuevos
productos.
A través del SENA mediante la
ley 344 accede a recursos que le
permite construir un prototipo, el
cual en forma eficiente supera con creces la producción
de la rudimentaria maquina que dio origen al
proyecto. Se pasa de procesar en forma artesanal un
cuarto de hectárea en cada ciclo de cosecha, -cada
seis meses, a cultivar cinco (5) hectáreas semanales
en forma escalonada, lo que le permite al agricultor
poder obtener cuatro (4) cosechas hectárea/año.
MAIZOL: EL PRODUCTO Y LA MARCA PROPIA
Como resultante de la eficiencia en el cultivo, sumado
al innovador proceso de ensilaje, la particularidad
de su empaque, la calidad probada del producto
y la consolidación de la empresa respaldando el
desarrollo tecnológico del ensilaje, nace "MAIZOL" la
marca registrada de producto. Algunos de los beneficios
del producto reconocidos:
Aporta energía y fibra al animal, supliendo así la
deficiencia generada por el consumo inadecuado de
pastoreo y concentrado. Niveles óptimos de nutrición
animal. Beneficio en reducción de costos con respecto
al uso de concentrados. Fácil de almacenar, transportar
y dosificar. Mejora la productividad y aumenta
la eficiencia de los hatos en general.
MERCADEO Y VENTAS LA BASE DEL ÉXITO
El talento humano se convierte en un factor de
vital importancia para gestionar las áreas de ventas,
mercadeo y administrativa para que sirvan de apoyo
a esta idea de producción tan novedosa.
El mercadeo se realiza con
base en la construcción de relación
de confianza con el ganadero.
Un acompañamiento continuo
en capacitar a sus clientes en uso
eficiente de su producto, como se
deben realizar
las dosificaciones combinadas
con los concentrados, han hecho
que el voz a voz como herramienta
de mercadeo sea 100% efectivo.
Su ubicación en el municipio de
Mariquita (Departamento del Tolima),
se hace de manera estratégica
por facilidad de desplaza-mientos
en promedio de 300 km hacia
los 4 puntos cardinales cubriendo
un amplio mercado zonal.
La gestión de la venta se la
asigna a uno de sus socios, que
estratégicamente participa en un
programa nacional de lechería de
una importante fábrica nacional de
leche y que por sus competencias
y conocimiento de mercado accede
fácilmente a clientes del sector.
Este ha sido un factor decisivo para
logar el crecimiento esperado.
La actividad de producción se
le encomienda a otro de los socios,
quien dentro de sus competencias
cuenta con está la experiencia en
maquinaria agrícola e hidráulica.
La gestión financiera la realiza el
cuarto y último socio de profesión
contador y con alto conocimiento
en finanzas.
La estrategia para el crecimiento
se está desarrollando con
la posibilidad de replicar el mismo
modelo de producción en cualquier
parte del país. Ubicado cerca al
mercado donde se concentren los
hatos ganaderos y con solo una
extensión de 50 hectáreas pueda
producir 1500 toneladas cada 75
días, con el Know How desarrollado.
AGROPECUARIA LA RURAL
ALVARO GOMEZ BOTERO, pone
a disposición de los ganaderos
del país la TECNOLOGIA DE ENSILAJE
DE INSUMOS VEGETALES
(T.E.I.Y.), con el fin de mejorar la
eficiencia de los hatos ganaderos,
incrementar la productividad del
sector y contribuir al desarrollo
del país y como su slogan lo dice:
"MAIZOL mucho más que un buen
forraje':
Las barreras de crecimiento se crean en un 85%
dentro de la organización y pueden considerarse
como factores internos. Solamente un 15% de estas
barreras son factores externos, que no dependen del
control gerencial sino de su entorno.
Se han identificado las siguientes barreras relacionadas
con los factores internos:
» No seguir la estrategia y
perder el rumbo principal de la
empresa.
» Abandonar el foco del negocio
y concentrase en oportunidades
improductivas.
» Lentitud y descontrol en la
Gestión de la Innovación.
» Dependencia de un solo cliente
que genera el mayor porcentaje
del ingreso con un alto de riesgo
de perderlo.
» Desintegración de las áreas
de Mercadeo y Ventas.
v La pérdida del margen bruto
y no ser identificado por el empresario
como un factor de estancamiento.
»Análisis Financieros ligeros,
que no reconocen el problema
central.
»Mediciones de desempeño
mal diseñadas.
»Falta de Talento Humano Clave.
»El mercadeo y la PYME suelen estar
distantes, por diferentes razones. En
ocasiones, los empresarios PYME logran uno
o dos clientes grandes que les ocupan la mayor parte
de la capacidad y les generan una zona de confort,
donde no se siente la urgencia de lograr nuevos
mercados. En otros casos, por temor a incrementar
el presupuesto prefieren no hacer gastos, que ven
como "innecesarios': para introducir productos
nuevos.
Estos vicios llevan al estancamiento empresarial,
es decir, a una condición crónica donde el crecimiento
deja de ser visto como una alternativa viable, o incluso
deseable.
Si se quiere que haya crecimiento, es
indispensable incorporar acciones de mercadeo para
ampliar mercados, retener clientes y buscar nuevos
consumidores, con el fin de aumentar el volumen
de ventas en función del crecimiento empresarial
exitoso. Algunos lineamientos básicos que el empresario
PYME debe seguir para hacer más sólidas
y productivas las relaciones entre la
empresa y su mercado son las siguientes:
1. Orientarse al cliente, para conocer
sus necesidades actuales y
futuras.
2. Dar la mayor importancia a la
información sobre la competencia.
Debe estudiarla de manera profunda,
como si pretendiera convertirse
en el mejor vendedor del competidor.
Sólo así logrará entender a fondo
las fortalezas y debilidades de
éste, lo que le permitirá diseñar su
propia estrategia.
3. Mantener una estrategia alineada entre mercadeo,
ventas y producción, en función de las necesidades
del mercado y sus clientes.
4. Desarrollar una capacidad de respuesta efectiva
a las demandas del mercado, que permita crear
valor para el cliente.
5. Definir los resultados esperados en la relación
por parte del cliente, midiendo su alcance para plantear
una propuesta de valor precisa.
6. Convertir el aprendizaje y el conocimiento de
su mercado en la mejor diferenciación distintiva.
7. Generar una cultura de cooperación y de confianza,
que permita mediante diferentes formas
como alianzas estratégicas, cadenas productivas,
clusters, franquicias, asociatividad y redes empresariales
lograr un trabajo coherente en la construcción
de cadenas de valor en la venta, comercialización y
producción.
IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
Y MERCADOS COMO UNA VENTAJA
COMPETITIVA.
La PYME de alto crecimiento
debe buscar continuamente nuevas
oportunidades y nuevos mercados.
Es necesario crear las condiciones
para que el área de mercadeo pueda
concentrarse en obtener y analizar
información sobre mercado y
consumidor. Quien tiene mejor conocimiento
sobre ellos es el dueño
de la ventaja competitiva.
• Una buena exploración del
mercado permite
explotar oportunidades
que otros no ven. Es posible,
por ejemplo, ganarle a las
empresas grandes en nichos de
mercado que éstas no logran explotar
debido a su falta de adaptabilidad.
Por otro lado, las empresas
grandes no deben ser vistas exclusivamente
como competidoras. Es
posible lograr complementariedad
entre empresas de distintas dimensiones,
donde coexistan en la
misma cadena de productividad,
construyendo sinergias, cada una
especializada en lo que sabe hacer
mejor.
Algunas de las ventajas que
la PYME tiene para acceder a los
mercados son:
• Por su tamaño, la PYME posee
una mayor flexibilidad para adaptarse
a las nuevas condiciones del
mercado con mayor agilidad.
• La relación con el cliente es
más directa y personal. Esto puede
ser una gran ventaja, especialmente
en negocios donde las relaciones
cercanas y de confianza
son altamente valoradas por los
clientes.
• Cuando la PYME logra
cultivar un talento humano con capacidad
para la toma de decisiones,
la efectividad y velocidad en
las transacciones con los clientes
se en ventajas que difícilmente
pueden ser superadas por las empresas
grandes. IDI
» Uno de los grandes temores de la PYME es
la contratación con el Estado. El empresario
con frecuencia se retrae antes de tiempo,
le teme al fracaso y a la realización de
trámites, contratos, impuestos, o eventualmente
llegar a tener un problema legal.
Sin embargo, el Estado tiene la capacidad de ofrecer
contratos para las PYME, que les permiten hacer
parte de cadenas de valor dinámicas y ser participes
en redes de proveedores y subcontratación.
Para ello existe un programa del Ministerio de Comercio,
Industria y Comercio, llamado Red Colombiana
de Centros de Subcontratación. (www.mipymes.
gov.co).
Se trata de un grupo de entidades interesadas en
el desarrollo industrial del país, que han acordado
perseguir un objetivo común, el de "elevar el nivel de
competitividad general de las industrias en las principales
cadenas productivas por medio de la utilización
de la subcontratación industrial': La Red aporta una
serie de oficinas de enlace entre oferta y demanda, y
también conecta alianzas empresariales, pues apoya
a las empresas grandes en la búsqueda y desarrollo
de proveedores locales, nacionales e internacionales.
De allí surgen importantes
oportunidades de negocios.
La Red funciona sobre el principio de que la mejor
forma de dar a conocer los servicios de la Red es generando
espacios de negociación entre las MIPYMES,
las grandes empresas y las empresas estatales.
LOS OBJETIVOS DE LA RED
La Red Colombiana de Centros de Subcontratación
se ha planteado los siguientes objetivos:
• Promover el desarrollo integral
de las MIPYME para el aprovechamiento
social de sus aptitudes
en la ampliación y diversificación
de la oferta exportable, la
generación
de empleo, el desarrollo
regional, la integración entre sectores
económicos, la utilización
productiva de los pequeños capitales
y de la capacidad empresarial
de los colombianos.
• Promover el desarrollo empresarial
de las diversas regiones
del país y propiciar la integración
efectiva de las MYPIMES a las diferentes
cadenas industriales,
comerciales y de servicios de las
grandes empresas compradoras
establecidas dentro y fuera del
país, mediante la realización de
encuentros empresariales.
• Evitar que las empresas tengan
que dedicar recursos valiosos
al desarrollo de centros de contacto
internos y permitirle asignar
esos recursos para sustentar su
negocio.
• Contar con la participación
de empresarios PYME de la mayor
parte del país. Gracias a la gestión
adelantada por el Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo, se
crearon Centros de Subcontratación
en la mayoría de ciudades y/o
regiones industriales del país, para
lo cual se firmaron convenios con
diferentes Cámaras de Comercio,
organismos internacionales como
la Organización de las Naciones
Unidas para el Desarrollo Industrial
(ONUDI) y
gremios como la
Asociación Nacional de Industriales
(ANDI) y la Asociación Colombiana
de las Micro, Pequeñas y Medianas
Empresas (ACOPI).
La vinculación al programa es
totalmente gratuita. Los empresarios
interesados simplemente deben
acercarse a la Cámara de Comercio
más cercana a su ciudad,
solicitar la inscripción a la Red Colombiana
de Centros de Subcontratación.
Contacto
Eduardo Salas Mejía
Gerente Red Colombiana de Centros
de Subcontratación. Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo. Teléfono:
1-6067676 Ext. 1676 - 1230 Email:
redsulcol@mincomercio.gov.co.
»Los grandes generales son grandes estrategas.
Saben definir los objetivos que buscan y
logran coordinar los recursos limitados de que
disponen para ganar el terreno que ocupan
sus competidores o para descubrir nuevos territorios. Los
empresarios PYME no pueden ser ajenos a la estrategia.
Deben encontrar el tiempo y los recursos para formular
planteamientos estratégicos con horizontes definidos a
plazos largos y crecimientos elevados. Es imposible hacer
estrategia sin contar con recursos humanos calificados
y dispuestos. En el área de mercadeo, en particular, es
indispensable alinear las fortalezas de los individuos con
los requerimientos de la estrategia, desarrollando las
competencias individuales necesarias para alcanzar las
metas de crecimiento.
En la relación entre estrategia y mercadeo, los
empresarios PYME deben tener en cuenta:
1. ESTRATEGIA HACIA EL MERCADO OBJETIVO
Tener claramente definida la necesidad que va a
satisfacer para un mercado objetivo. Es vital definir
el potencial de este mercado, sus características y
formas de compra, sus niveles de consumo y preferencias
para arrancar de manera exitosa.
2. ESTRATEGIA DE DESARROLLO DEL PRODUCTO
La innovación debe ser un proceso bien concertado,
siempre listo para lograr una respuesta a la
necesidad. El sistema de desarrollo de productos
nuevos debe contar con definiciones claras sobre los
procesos de producción, las líneas de productos, el
análisis de consumo y las estrategias de lanzamiento.
3. ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN
La logística y distribución deben definir los canales
por los cuales se van a distribuir los productos. el
despacho y la entrega. las alianzas comerciales de
venta y el cuidado del producto hasta que llega al
consumidor final.
4. ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD
La estrategia debe incluir un plan sólido para hacer
conocer los productos y servicios al mercado objetivo.
Los empresarios PYME deben familiarizarse
con las técnicas de promoción "bajo la línea", o BTL
(Below the Une, o difusión a través de canales diferentes
a los medios masivos de comunicación) y los
métodos de mercadeo de guerrillas, que enfatizan el
logro de objetivos críticos a través de movimientos
puntuales en la oportunidad precisa.
5. ESTRATEGIA DE VENTAS
Esta señala el norte para el área de ventas y es
la guía para el desarrollo de la fuerza de ventas. Una
estrategia permite al área comercial concentrarse en
el mercado objetivo y dedicarse a
cerrar negocios.
6. ESTRATEGIA DE PRECIOS
El precio debe salir de la estrategia
y no debe ser fijado como un
simple porcentaje por encima de
los costos. Debe ser establecido en
función del valor que el producto
o servicio genera para el consumidor
y de la diferencia que este valor
presenta a las ofertas de otros
competidores en el mercado.
7. ESTRATEGIA DE
COMUNICACION y SERVICIO AL
CLIENTE:
El servicio al cliente es esencial
para mantener la lealtad de
los clientes en el largo plazo y para
generar nuevos productos que estén
ajustados a las necesidades.
8. ESTRATEGIAS DE MARCA E
IMAGEN EMPRESARIAL
La diferenciación de la marca
en la mente y en el corazón del
consumidor tiene una importancia
crítica como barrera frente a la
competencia. Por pequeña que sea
una empresa, debe trabajar permanentemente
para fortalecer esa
diferenciación de marca ante sus
consumidores.
9. ESTRATEGIAS DE PERSONAL Y
CALIDAD:
El talento Humano debe ser
un factor estratégico en el plan de
mercadeo y ventas. El desarrollo
por competencias permitirá que el
equipo construya las habilidades
necesarias para lograr la suma entre
estrategia. mercadeo, ventas y
producción.
Un plan estratégico es indispensable.
Sin éste, las oportunidades
de crecimiento pueden quedar
fuera del radar de la empresa o
pueden agotarse mucho antes de
alcanzar su verdadero potencial.
»La venta es un arte y una ciencia. Es el
camino de la comunicación entre la PYME,
su mercado y sus clientes. Vender implica
tener la capacidad de relacionarse con los
demás, explorar sus necesidades y sus experiencias.
Es dar respuestas eficientes a problemas. Para contar
con una fuerza de ventas efectiva es indispensable un
esfuerzo permanente por construir el talento humano
capaz de desplegar estas capacidades.
El proceso de la venta es un
fracaso si no logra
culminar el cierre de la transacción. Con frecuencia
vemos planteamientos sobre la fuerza de ventas
orientados a las diferentes formas de vender, las
tácticas y la información necesaria para lograr una
venta exitosa. En la práctica, sin embargo, muchos
vendedores tienen habilidades para informar y mostrar
productos, convencen a los clientes, pero luego
permiten que su trabajo se pierda porque no saben
enfrentar el cierre de la venta.
La PYME debe desarrollar Vendedores por Oportunidad,
aquellos que son cazadores de negocios y sus
metas están muy por encima de lo esperado, y no
Vendedores por Necesidad, aquellos que buscan un
ingreso mínimo con el cual creen que pueden resolver
su modo de vida.
Algunas de las características de un buen cerrador
de negocios son:
• Tiene una actitud proactiva en lo que se refiere
a definir los objetivos de los negocios.
• Es un investigador profesional sobre el perfil de
su cliente, sus necesidades y sus requerimientos.
• Es un constructor de la relación de confianza
con el cliente, sin sobrepasar el límite de amistad.
• Es un gran conocedor de las objeciones del
cliente y las maneja con respuestas claras y contundentes
sobre los beneficios del producto o servicio.
• Es un sabio en lo que se refiere a la competencia
y sus productos.
• No ofrece más de lo que el cliente necesita.
Siempre está adelante de las situaciones.
• Entiende que su responsabilidad no se agota
con el cierre de la venta, sino que el manejo de la
cartera es un factor estratégico en el ciclo.
• Lo más importante: Tiene una alta capacidad
para identificar el m.omento del cierre de la venta y
la ejecuta con seguridad.
UNA PROPUESTA DE VALOR DE LA PYME
Los clientes hoy en día requieren mayor acompañamiento
por parte de sus proveedores. Aspiran
a que las empresas estén presentes a lo largo del
proceso de consumo.
La PYME no puede dejar a merced
del mercado la aplicación errónea
de sus productos o servicios.
Por el contrario, debe convertirse
en el aliado número 1 para capacitar
al cliente para que haga realidad
los
beneficios ofrecidos.
Este servicio se realiza en tres
etapas:
• LA PREVENTA
Es necesario asesorar al cliente
en identificar el beneficio que
su producto le va a ofrecer. Se le
debe demostrar con hechos y datos
contundentes que lo que va a
comprar es lo que necesita y que
su inversión estará recompensada
por el uso del producto.
• LA VENTA
Aparte de explicar los beneficios
del producto, el vendedor debe
buscar que el usuario del producto
se convierta en un conocedor del
mismo, de modo que pueda asesorar
a otros. No se trata simplemente
de lograr la firma en un pedido,
sino de ganar un aliado para
la organización. Es muy importante
la información que pueda ir
recopilando sobre sus clientes, es
decir constituir una base de datos.
• LA POSVENTA
El objetivo aquí es ser un asesor
preventivo y no curativo. El
empresario PYME no debe sentarse
a esperar a que lleguen los reclamos,
sino adelantarse para que
el producto o servicio no sufra por
una mala aplicación.
El cierre de la venta para la PYME no es el final
de la labor de mercadeo y ventas, sino el inicio
de un proceso logístico que implica una muy buena
atención por parte del empresario, para cumplir lo
ofrecido al cliente.
El proceso inicia con la programación en la producción
del nuevo pedido, la fabricación en los tiempos
requeridos, el trabajo de embalaje y empaque,
la coordinación en el despacho y la entrega final al
cliente, es decir todo lo relacionado con la logística.
Esto se ha denominado la cadena de suministro y
requiere de toda una estrategia de logística.
La logística garantiza la competitividad y la eficiencia
operativa.
Ayuda a optimizar el tiempos y los. Coordina el
transporte de un bien o servicio, obteniendo buena
costos de producción calidad y garantizando por la capacidad de respuesta. El cliente, además del precio y la calidad, busca la garantía de la entrega a tiempo de su producto. Una buena estrategia de logística para la PYME se puede concentrar en las siguientes áreas logística s de la empresa: 1. ABASTECIMIENTO El abastecimiento requiere tener los insumos necesarios para la elaboración de los productos o servicios que se han vendido a los clientes. Tenga claros cuáles son los requisitos de entrega para el cliente y planifique toda la cadena de suministro. El proveedor es un factor vital en la cadena. Defina reglas claras con él, para el suministro de materias primas justo a tiempo. Trabaje relaciones más flexibles con los proveedores y planifique los flujos de entrega de manera eficiente. En algunos casos es conveniente tener información a la mano de proveedores alternos. 2. PRODUCCION Planifique y ponga en práctica distintas estrategias de producción, dependiendo de los recursos disponibles y las necesidades. Minimice los tiempos
de inicio de la producción para disminuir el riesgo en los costos. Haga control de calidad y mantenga al día las estadísticas para identificar problemas y mejorarlos. Haga mantenimiento preventivo de los equipos de producción, de manera que estos respondan a sus necesidades evitando fallos. Realice previsiones de ventas y posibles errores. 3. INVENTARIOS y ALMACENAMIENTO Optimice sus inventarios y mantenga un programa de máximos y mínimos que estén acorde con los programas de producción y los presupuestos de Ventas. Establezca criterios de clasificación de los materiales del almacén, buscando el método más organizado para faci litar la localización de los materiales (almacenamiento por rotación, por familias de productos o proveedores, por tamaño, etc.). La organización adecuada del almacén debe ayudar a minimizar movimientos continuos de productos, evitando el deterioro de los mismos. Si el producto lo permite, evite el almacenaje innecesario. 4. TRANSPORTE Este factor es uno de los más críticos en toda la cadena de suministro. Una mala estrategia en el
transporte y la distribución puede dañar toda una excelente labor de mercadeo, ventas y producción. Establezca relaciones con trasportado res logísticos organizados. No pretenda minimizar el costo con proveedores poco eficientes. Trabaje los planes de distribución requeridos con los operadores logísticos y garantice la entrega en el sitio a tiempo y con calidad. Consolide la carga y evite despachos sencillos que aumentan el costo en la cadena. La globalización ha aumentado la competencia y ha abierto posibilidades a proveedores internacionales en el suministro de bienes y servicios. Para buscar el éxito como proveedor, es indispensable contar con una cadena logística que responda a los intereses del mercado.IDI
»El gran interrogante para la PYME es como
distribuir los productos o servicios en un
mercado tan competido y variable. La
relación con los canales de distribución
(supermercados, mayoristas, grandes superficies)
es cada vez más exigente. Ellos poseen
sus marcas
propias que compiten en la misma góndola con las
de sus proveedores PYME. El acceso de la PYME a
los consumidores pasa en una alta proporción por
sus publicaciones y sus acciones promocionales en
el punto de venta. Adicionalmente, la negociación
con estos actores se ha convertido en un proceso
engorroso y difícil para la PYME.
Los requerimientos de materiales en consignación, pagos a más de 90 días, devoluciones en artículos perecederos por la baja rotación de producto, y la obligación de utilizar mercaderistas en el punto de venta, han hecho que la PYME pierda la motivación de llegar a mercados masivos. La PYME debe decidir qué estrategia debe adoptar en relación con qué papel va a jugar en relación a los grandes canales de distribución: • Ser maquiladores de la marca propia del gran canal para lo cual se convertirían en simples productores. • Pueden desarrollador marcas que se comercialicen en los distintos canales, con lo cual tienen que invertir en sus marcas y soportar el costo de los canales. Ambas posibilidades ofrecen alternativas de acceso a mercados masivos. Es vital evitar la concentración en uno o en unos pocos clientes, pues implica riesgos extraordinarios para la empresa si cambian las circunstancias.
EL ACCESO DE LA MIPYME A LAS GRANDES SUPERFICIES En Colombia a partir del año 2007 se realiza un programa bandera para motivar a la MIPYME para ser proveedores de las grandes cadenas y superficies. El modelo se ha denominado: "Metodología para la preparación de Microempresarios para el acceso de sus productos en grandes superficies" (www. corporacioncec. org.co ) La metodología consiste en generar una herramienta de apoyo que ayuda a los microempresarios a conocer los requerimientos que deben cumplir para acceder a las grandes superficies, dándoles la oportunidad de ser beneficiarios de un convenio de comercialización. El programa persigue: • Apoyar a las MIPYME que han tenido dificultades para acceder a una gran superficie por medio de la identificación de los requisitos y estándares que debe reunir y la manera de cumplidos. • Ayudar al empresario a identificar la realidad de su empresa desde las áreas administrativa, productiva, logística, financiera, de mercadeo, de servicio posventa, entre otras.
• Elaborar el filtro de responsabilidades con base en la metodología, que ayude a preparar al empresario para que esté en capacidad de vender en grandes superficies. • Permitir la socialización de esta herramienta y de sus beneficios en las diferentes regiones del país. A partir de esta metodología se han desarrollado unas cartillas de apoyo, para que el empresario pueda tener una visión de los requerimientos que exigen las grandes superficies. LOS GENERADORES, DE LA METODOLOGIA CORRESPONDEN A: Programa Presidencial Colombia Joven, Grandes superficies de Colombia SA-Carrefour-, Corporación Emprendedores de Colombia y Colombia es Pasión. Y el apoyo del SENA. Emprendedores Colombia CEC, Calle 93 No. 49-36 Tel.!fax 6223955 - Cel. (310) 2568468, Bogotá, D.C.
» En el pasado, contratar con el Estado era
visto como algo inalcanzable para las PYME.
Los requisitos de capacidad de contratación y
experiencia no permitían
acceder a negocios con el Estado. Con
la expedición de la Ley 590 de 2000 y
posteriormente con la Ley 905 de 2004,
las cuales conforman la Ley MIPYME se
empezó a generar espacios importantes
para el acceso a los mercados estatales
o de las entidades públicas.
La nueva ley de Contratación Estatal
(Ley 1150 de 2007), que introdujo
modificaciones a la ley 80 de
1993, abre nuevas oportunidades
para las PYME en este frente.
Esta ley busca mejorar la productividad
del Estado de la siguiente
manera:
• Contratación más eficiente y transparente a través de compras inteligentes. • Contratación como instrumento de desarrollo económico y social. • Contratación electrónica. La ley creó nuevos espacios e instrumentos, como la convocatoria limitada y la sub contratación preferente a la PYME. Esto se complementa con líneas de crédito blando para generar capacidad financiera. CONVOCATORIA LIMITADA A LA MIPYME En cuanto a las condiciones y requisitos para el acceso de la MIPYME a la contratación estatal,la ley plantea lo siguiente: • En los pliegos de condiciones, las entidades estatales sometidas al Estatuto General de Contratación de la Administración Pública, dispondrán de mecanismos que fomenten en la ejecución de los contratos estatales la provisión de obras, bienes" servicios y mano de obra locales o departamentales, siempre que se garanticen las condiciones de calidad y cumplimiento del objeto contractual. • En desarrollo de procesos de selección cuyo valor se encuentre por debajo de 750 SMML V
($346'125.000 para el 2008), las entidades estatales podrán adoptar en beneficio de la MIPYME y de los grupos marginados o discriminados que se asocien bajo esta modalidad, convocatorias limitadas a la MIPYME departamental, local o regional. • Se deben cumplir las siguientes condiciones: • Que se trate de convocatorias formuladas por entidades estatales sometidas al Estatuto General de Contratación Pública. • Que se trate de convocatorias asociadas a los mecanismos para el fomento de la ejecución de contratos estatales referidos a la provisión de obras, bienes, servicios y mano de obra locales o departamentales. • Que el domicilio principal de la MIPYME corresponda al lugar de ejecución de los contratos. • Que un número plural de MIPYME de manera anticipada a la apertura del proceso de contratación haya manifestado su interés y se garantice la satisfacción de las necesidades técnicas y económicas requeridas. • LA MIPYME que participe deben acreditar como mínimo 1 año de existencia Las puertas están
abiertas y las oportunidades esperando para que las PYME aprovechen esta nueva oportunidad de mercado para su desarrollo y crecimiento empresarial.
»Producir bien y a bajo costo es la mejor
respuesta que la PYME puede dar a los
retos que implica la participación en
cadenas de suministro modernas. Se debe
planear de que manera lo va a hacer, determinando
el Cómo, el qué y el Para Quién. Si el proceso de
producción logra maximizar la información que recibe
de las áreas de mercadeo y ventas, se abren nuevas
posibilidades para incrementar la eficiencia, reducir
costos e incrementar la competitividad.
La evaluación permanente de los métodos de producción,
y la creciente eficiencia en costos que se
logra a través
de ésta, se convierten en una fuerte
ventaja frente a la competencia. Esto permite lograr
la eficiencia técnica y la eficiencia económica.
los proveedores las mejores estrategias que aporten
valor a la cadena productiva de la PYME.
Recuerde, una producción basada en costos eficientes,
con un excelente programa
de gestión de Calidad total, lograra
la percepción del cliente como una
buena propuesta de valor.
LA EFICIENCIA TÉCNICA
Esta tiene que ver con los aspectos
tecnológicos presentes en la
relación entre los insumos y la producción.
Por definición, la eficiencia
técnica requiere un proceso de producción
que no utilice más insumos
de los necesarios para obtener un
nivel de producción, dada la tecnología existente.
Se trata de lograr menores requerimientos de horas
hombre, horas máquina e insumos [Jara aprovechar
al máximo todos los recursos en el proceso productivo.
La eficiencia técnica debe permitir evaluar todo
el proceso en las líneas de producción,
el uso eficiente de las materias
primas y su necesidad real en
la composición de los productos. El
uso eficiente de la
tecnología es
una variable crítica para minimizar
procesos productivos y generar
mayores unidades a costos más
bajos.
»A través de las metodologías
que trabajan la eficiencia técnica,
el empresario logra reducir
los costos por unidad. Esta es una
condición básica para poder competir
con empresas más grandes,
que tienen mayores economías de
escala. Igualmente es importante
conocer posibilidades como las que
brindan técnicas como la de celdas
de manufactura flexible, ideales
para la optimización productiva en
los puestos de trabajo, y además
adelantar procesos de auto matización
para repotenciar la maquinaria
que se posee de tecnologías
tradicionales, que permita llevadas
a procesos técnicos más eficientes
con mínimas inversiones
LA EFICIENCIA ECONOMICA
El control de los procesos y sus
costos debe llevar a la PYME a obtener
excelentes resultados en la
eficiencia de costos, como factor
de productividad.
La buena elección de las Materias
Primas o insumos para la producción
de productos o servicios,
deben conseguir un plan efectivo
de costos, que exija de
sus proveedores,
calidad, tiempos efectivos,
respuestas a desarrollos y aplicaciones
y sobre todo un acompañamiento
durante su aplicación.
El costo de rotación de los inventarios,
tanto en materias primas
como en productos terminados,
debe ser consecuente con la
eficiencia buscada y controlada.
El departamento de compras,
se convierte en un aliado relevante
que permita gestionar con los proveedores
las mejores estrategias
que aporten valor a la cadena productiva
de la PYME.
Recuerde, una producción basada
en costos eficientes, con un
excelente programa de gestión de
Calidad total, lograra la percepción
del cliente como una buena propuesta
de valor.
»Entendiendo la oportunidad que tiene la
PYME de participar en la cadena productiva
de grandes empresas del estado y
multinacionales a través de los programas
comentados anteriormente, los empresarios deben
entrar en procesos de gestión de calidad, que
aporten el valor necesario toda la cadena de valor.
Una mayor percepción de la calidad, permitirá
aumentar la satisfacción de los clientes y aumentar
la participación en el mercado.
ICONTEC, entendiendo la importancia que tiene
la PYME, viene desarrollando el programa Norma de
gestión de Calidad para PYME sin recursos. Colombia,
Perú y Bolivia se unen en el programa Norexport,
con el propósito de coadyuvar a la de la Comunidad
Andina, para que puedan exportar sus productos
más representativos. Los espacios se están abriendo
y la PYME debe pensar en modelos de negocios más
abiertos al mercado global
Es la norma del sistema de gestión de calidad
para PYME, que se asemeja a la 1509000, o nor¬ma
de las buenas prácticas de las tiendas, que viene
trabajando Icontec y Fenalco, busca que los tenderos
aprendan el correcto manejo de los clientes. La
nueva norma tiene un objetivo que es permitir a las
pequeñas y medianas empresas de escasos recursos,
tener acceso a una certificación de calidad.
A continuación presentamos los pasos para preparase
en la gestión de calidad a través de la certificación.
1. Evaluación inicial de la situación de la empresa.
Se recomienda revisar la ISO
9001:2000 de forma detallada y
ver si lo que se hace en la empresa
coincide con la norma y si está
documentado o no.
2. Identificación de los procesos
y sus relaciones. Elaboración
de un mapa de procesos y fichas
de procesos.
3. Formación del personal y
desarrollo de Talento Humano por
competencias.
4. Elaboración del Manual de
la Calidad en el cual se describe
como la empresa desarrolla los requisitos
de la norma.
5. Elaboración de los procedimientos
operativos que se considere
adecuado.
6. Implantación de los procedimientos
operativos.
7. Desarrollo de documentación
en función del tipo de trabajo
y de la complejidad del mismo.
8. Implantación de la documentación
y registro de las actividades.
9. Auditoría interna
10. Acciones correctivas sobre
las no conformidades detectadas
en la auditoría interna.
11. Auditoría de certificación.
12. Plan de acciones correctivas
sobre las no conformidades
detectadas en la auditoría de certificación.
La certificación del sistema no
debe ser visto como el objetivo final,
sino esta complementado
con
sistema de gestión de calidad Total.
La certificación no es un requisito
de la norma, aunque si puede
ser impor-tante para la empresa si
los clientes o el mercado lo solicitan.
Más que para cumplir con la obtención
de un certificado, la PYME
debe buscar en la gestión de calidad,
cómo una herramienta para
ayudarlos a mejorar el desempeño
de su negocio y ser más competitivos
en el mercado.
