Crecimiento para el
Éxito Empresarial
Sistema de Bibliotecas SENA
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El día a día de un nuevo empresario es cada vez más una aventura, le pone ingredientes inesperados a la gestión empresarial. Hace años, un emprendedor podía iniciar su negocio y desentenderse de nuevas formas, procesos e inclusive productos y aun así crecía en los mercados y en utilidades. Pero en estos tiempos, cada día es una confrontación con el entorno y una inmersión en la innovación. Resulta muy interesante que en cualquier momento el ataque a la tranquilidad operacional y del negocio puede venir de cualquier forma o lugar. Puede ser un competidor conocido, una empresa pequeña o grande, una adquisición agresiva o simplemente una toma de los clientes con mejores ofertas o propuestas de valor. Pero asa como los riesgos son infinitos e inesperados, también se dispone de múltiples herramientas de prevención, ataque y contraataque. Y la batería óptima tiene que ver con
las nuevas tecnologías y muy particularmente
con el uso del comercio electrónico en todas sus
versiones. Cada blog, base de datos, portal, correo,
mensaje, es una fuente de crecimiento, consolidación,
reinvención o de sobrevivencia. Saber usar las
nuevas tecnologías en beneficio de la gestión da muchas
ventajas. Cada individuo vinculado o no a una
organización, puede ser un factor de éxito, de crecimiento
y de fortaleza. Hoy no puede despreciarse
la capacidad de nadie para aportar a la visión del
negocio y por supuesto al obligatorio mandato de innovar
y crecer. Cada relacionado, empleado, trabajador,
ejecutivo, cliente, proveedor o posible contacto,
es un cerebro con materia disponible para el logro
de los objetivos empresariales. La clave es tener las
herramientas o procesos para aprovecharlo. Tener la
capacidad de configurar todo ese potencial en una
gran red de valores agregados para la generación de
las ideas, los proyectos y las soluciones puede convertir
un negocio simple en una empresa imbatible.
Las nuevas tecnologías no llegan para complicar la
vida.
Llegan todos los días, con cara de complejidad,
pero con verdaderas soluciones para la gestión eficiente
y de mayor productividad. y a veces son muy
simples de usar. IDI
Daría Montoya Mejía
Director General del SENA.
Una empresa se asemeja a un ser vivo,
que cuando deja de crecer, compromete
su desarrollo futuro. Lo importante no
es tanto el tamaño sino su capacidad.
de enfrentar y responder con éxito a su
entorno.
» Los resultados de un reciente proyecto
de investigación realizado por el MBA
ejecutivo de la Universidad de Los
Andes permite identificar la existencia
de empresas que crecen a gran velocidad, por
encima del promedio de sus sectores durante los
últimos 5 periodos, siempre con utilidad positiva
y diferenciándose de manera estratégica de
sus competidores. Hoy la investigación continúa
aportando nuevos resultados sobre casos exitosos
que demuestran capacidad de crecimiento de las
PYME.
A estas empresas se les denomina mundialmente
"PYME GACELA'; por su analogía con la
velocidad que desarrolla este animal y la manera
estratégica como se mueve. La gacela logra
enfrentar
a depredadores que son más grandes
y poderosos que ella, gracias a su agilidad y a su
capacidad para convertir las fortalezas del atacante
en verdaderas desventajas
Lo interesante del resultado es que sobre un
total de 1.938 PYME en Bogotá, únicamente el
4,1 % del total de las empresas analizadas, cumplieron
con los criterios de selección antes mencionados,
mostrando un muy bajo porcentaje de
crecimiento empresarial. (Los resultados de la
investigación pueden ser consultados en www.
pymesgacela.com, como complemento a estas
lecturas).
A lo largo de las siguientes 6 ediciones de
la revista Dinero, desarrollaremos
los factores de éxito para lograr el
crecimiento empresarial.
Las PYME Gacela requieren
de continuo apoyo para crecer;
en Colombia cuentan con
organizacio¬nes en como el SENA,
que a través del de sus Unidades
de Emprendimiento en los centros
de formación en todo el país, promueve
nuevos empresarios desde
la educación, el apoyo de expertos,
la financiación y el acompailamiento
para lograr el crecimiento
esperado y la sostenibilidad.
LA REALIDAD DE LA MIPYME EN
COLOMBIA
» De acuerdo al Censo General
de 2005, La estructura empresarial
colombiana está conformada principalmente
por micro, pequeñas
y medianas empresas, las cuales
son la principal fuente de empleo.
El 96,4% de los establecimientos
son Microempresas y 3,5 son
Pymes. En conjunto, las Microempresas
y las Pymes generan el 81
% del empleo en Colombia.
Entre las características más
relevantes de las Microempresas,
se destacan: I) sus
altos niveles
de informalidad, II) sus bajos niveles
de asociatividad, III) la estrechez
de los mercados a los que
dirigen sus productos, IV) el bajo
nivel tecnológico y de formación
de su talento humano, y v) el limitado
acceso al sector financiero.
Las empresas PYME son la columna
vertebral de la economía.
Según el Banco Mundial, las PYME
proporcionan el 65% del empleo y
generan más del 35% del PIB.
En este momento, los empresarios
de la PYME en Colombia
perciben un cambio en el panorama.
ANIF, en su encuesta 2008,
encuentra que cerca del 50% de
los empresarios PYME anticipan un
desempeño favorable, pero al mismo
tiempo un 25% identifica un
panorama incierto hacia adelante.
En esta situación, los empresarios
buscan orientación y modelos
efectivos de cambio. El ejemplo
de las PYME Gacela puede arrojar
vali osas lecciones para muchos de
ellos en la actual coyuntura.
EDITAR LTDA
» Editar Ltda. es una PYME Gacela en
la ciudad de Bogotá, que ha logrado
posicionarse en el mercado internacional
y ha mantenido un crecimiento acelerado,
por encima del promedio del sector editorial, durante
sus últimos 8 años. Ha sabido articular un modelo
de negocios en donde se concentra en lo que sabe
hacer (descubrir oportunidades de mercado y editar
libros), mientras que crea alianzas con impresores
que ejecutan mejor aquellas fases del negocio donde
Editar Ltda. no tiene fortalezas distintivas. A través
de la tercerización (en impresión y
distribución), ha logrado consolidar
una cadena productiva con muy
bajos costos.
Jorge Momoy Valencia tuvo una
carrera exitosa en Editorial Norma,
donde llegó a ser el Gerente
de la División Internacional. "Esta
experiencia me permitió aprender
a fondo sobre el
negocio'; afirma.
Esta es una característica típica de
los empresarios Gacela, el conocimiento
del mercado y del negocio.
Con la idea de ser emprendedor, Valencia se inició
como distribuidor de libros. Sin embargo, su proyecto
no tuvo suerte y quebró. Ese fracaso, lo llevó a una
profunda crisis personal en la cual estuvo a punto de
perder toda su confianza en sí mismo como emprendedor.
Hace aproximadamente 16 años, mientras su
empresa estaba en concordato, recibió una oferta
para trabajar en Estados Unidos, pero no la aceptó,
pues prefirió seguir en Colombia y ponerle la cara a
sus acreedores.
Durante este proceso, vendió o entregó todos sus
activos, inclusive los personales, para cubrir sus deudas
y cumplir con sus acreedores. "Me quedé en la física
calle'; recuerda. En medio de esta crisis, adquirió
el hábito de ir a la iglesia a reflexionar y rezar, guiado
por su fe católica. Una tarde, mientras observaba a los
demás feligreses en la iglesia, cayó en cuenta de una
cosa: cada persona le tiene fe a un santo diferente y
a ese santo le dedica sus rezos en forma especial. Tal
vez era algo que siempre había
sabido, pero ahora,
esta simple observación abrió todo un camino nuevo
para su vida. Con su visión emprendedora, identificó
la oportunidad de negocio que representaba recopilar
estas oraciones para editarlas en un solo libro.
Con esta idea, retomó sus relaciones
internacionales y buscó a
quien había sido su mejor cliente
en México, uno de los mercados
más grandes de América Latina y
donde la devoción católica es extraordinariamente
fuerte, para
proponerle la edición de un libro
que se llamaría "Devocionario Católico':
A partir de la confianza construida
durante una larga relación
profesional, este cliente le ofreció
comprarle el libro para distribuirlo
en la región. El libro se convirtió
en un "best seller" religioso y dio
inicio a Editar Ltda., una verdadera
PYME Gacela.
Valencia vio que la fortaleza de
Editar Ltda. estaría en la capacidad
para reconocer demandas puntuales
en el mercado. Seleccionó el
tema religioso como su línea de
negocios y
logró diferenciarse de otros
competidores que buscan libros
más comerciales y de mayores volúmenes
de venta.
Editar Ltda. ha llegado a obtener
tal excelencia en sus libros
religiosos, que fue reconocida por
el Papa Juan Pablo II por su alta
calidad en el contenido. Certificado
que nos muestra en su oficina con
otros importantes que ha obtenido.
.
» Ser una PYME Gacela implica desarrollar
estrategias y movimientos ágiles que
reconozcan las fortalezas del competidor
y logren evitadas o incluso las conviertan
en debilidades. Entre las estrategias clave de Editar
Ltda. se identifican las siguientes:
» Es una empresa totalmente orientada a su mercado,
conocedora del negocio y de lo que el mercado
demanda. Toma riesgos que los otros competidores
no toman, pues temen enfrentar una demanda inestable.
Por su conocimiento del mercado, Editar Ltda.
conoce puede aventurarse en un terreno que es temido
por otros jugadores, más grandes y poderosos.
» Mientras sus competidores aumentan sus costos
fijos para atender mercados masivos, Editar Ltda.
aprovecha la capacidad de asociarse con impresores
a cambio de incentivos en negocios puntuales, garantizando
ingresos adicionales a su negocio principal.
» Con su red de distribución mundial con terceros,
ofrece garantía a sus clientes y la confianza en
que sus productos son de alta calidad y contenido.
» Asegura alta calidad en su producto con autores
de alta experiencia, que garantizan la seriedad en los
contenidos; auditores expertos, que revisan minuciosamente
los textos para que cumplan con los estándares
internacionales; y diseñado res que crean
una experiencia agradable para el lector. El
resultado
es un producto diferenciado en el mercado.
» Invierte en estudios de mercado internacional,
donde ha construido una red global que le ha brindado
la oportunidad de crecer y mantenerse en el
mercado como una empresa confiable.
» A pesar que sus competidores sacan libros a
mayor velocidad, Editar Ltda. Se toma su tiempo en
desarrollar productos, pero estratégicamente logra
garantizar el 70% de la preventa antes del lanzamiento.
» Editar Ltda. es un cazador de
oportunidades de negocio que se
mueve de manera ágil entre las
grandes editoriales del mundo, por
medio de la cesión de derechos
donde encuentra capacidad de entrada
a mercados nuevos.
No todo son éxitos. Hoy ve la
revaluación del peso como una
amenaza grande, dado que sus
ventas internacionales son el 90%
del negocio. Sin embargo, está
diseñando estrategias para contrarrestar
su efecto. Esta Gacela
está ajustando su estrategia para
enfrentar el reto y salir avante,
como lo ha hecho siempre en sus
15 años de vida.
Durante las siguientes cartillas
mantendremos esta sección dedicada
a mostrar los casos exitoso
s en crecimiento que se han desarrollado
a través del acompañamiento
y asesoría del SENA. IDI
La experiencia internacional muestra Que
el problema más hondo de la PYME está en
la facilidad con la cual estas empresas se
deslizan hacia un estado de estancamiento.
» Después de unos inicios que suelen ser
dinámicos, el crecimiento comienza a
ceder. Los empresarios no se dan cuenta
del problema, porque la empresa produce
suficiente para sobrevivir y cumplir sus obligaciones,
de modo que no ven una crisis.
Sin embargo, el tiempo
del empresario está cada vez más comprometido en
asuntos de corto plazo y no logra desarrollar negocios
que generen nuevo crecimiento. El estancamiento
se vuelve hábito y el bajo crecimiento entra a hacer
parte del desempeño normal esperado.
LOS SINTOMAS DEL ESTANCAMIENTO
Hemos identificado algunos momentos de estancamiento
que se presentan durante la gestión del
empresario:
» El empresario pierde una gran cantidad de tiempo
resolviendo temas administrativos y operativos ..
» Las ideas nuevas no se ejecutan, por no tener
tiempo de pensarlas y sacarlas adelante, en el mayor
de los casos, porque en la mayoría ni se generan
nuevas ideas.
» No hay delegación de funciones porque el empresario
teme que sus colaboradores lo engañen o
hagan las cosas mal. )} El empresario cree que si
hay ventas, el crecimiento está asegurado y no necesita
más gestión. El empresario se considera autosuficiente.
Las barreras de crecimiento se crean en un 85%
dentro de la organización y pueden considerarse
como factores internos. Solamente un 15% de estas
barreras son factores externos, que no dependen del
control gerencial sino de su entorno.
Se han identificado las siguientes barreras relacionadas
con los factores internos:
» No seguir la estrategia y
perder el rumbo principal de la
empresa.
» Abandonar el foco del negocio
y concentrase en oportunidades
improductivas.
» Lentitud y descontrol en la
Gestión de la Innovación.
» Dependencia de un solo cliente
que genera el mayor porcentaje
del ingreso con un alto de riesgo
de perderlo.
» Desintegración de las áreas
de Mercadeo y Ventas.
v La pérdida del margen bruto
y no ser identificado por el empresario
como un factor de estancamiento.
»Análisis Financieros ligeros,
que no reconocen el problema
central.
»Mediciones de desempeño
mal diseñadas.
»Falta de Talento Humano Clave.
»Ser localista y no mirar mercados
externos.
» Dependencia solamente de la
cabeza del negocio para tomar
decisiones y en los casos de las
empresas de familia no contar con
protocolos.
»No utilizar la TIC y tener aversión
a las alianzas estratégicas.
La importancia de entender el
peso de los factores internos se
puede apreciar cuando se observa
el desempeño de las pyme Gacela
durante la crisis de finales de los
años 90. Allí fue posible ver cómo
unas empresas Pyme lograron crecer
año tras año por encima del
promedio de la economía, independientemente
de la crisis de su
entorno y demostrar que Sí existen
empresas capaces de manejar
el desempeño en el crecimiento y
convertirse en verdaderas compañías
modelo para las Pyme que
no lo han logrado. IDI
¿Por qué la analogía entre la pequen a o
mediana empresa de alto crecimiento y la
Gacela?
» Para visualizar el concepto, es importante
ubicarse en el entorno de la gacela, la selva
Africana.La gacela es un animal apetecido
por los depredadores.
Es un veloz, pero no
lo es más que algunos de sus perseguidores. La gacela
corre a 80 kilómetros por hora, pero el guepardo es
capaz de correr aún más rápido, a 120 km/h. Desde
el momento que el guepardo se lanza a perseguirla,
la gacela pierde 11 metros por segundo. Si su única
ventaja fuera la velocidad, estaría perdida.
La verdadera ventaja de la gacela está en su
capacidad estratégica. La gacela corre en zigzag y
obliga al guepardo a seguir esa trayectoria. El depredador
es mucho más pesado y los cambios drásticos
y frecuentes de dirección le implican un gasto
extraordinario de energía. La fortaleza y el peso del
guepardo dejan de ser una ventaja y se convierten
en su mayor desventaja, pues se agota pronto en la
cacería.
La gacela se ha convertido en el símbolo de la
pyme de alto crecimiento por las grandes lecciones
que se encuentran en esta historia. El empresario
gacela siempre está vigilante ante su entorno (orientado
al mercado), entiende el valor de estar con su
manada (busca la asociatividad) y está preparado
para enfrentar enemigos mucho más poderosos,
utilizando
su astucia y su agilidad para llevarlos hacia
terrenos que ellos no manejan bien (carrera en
zigzag).
El empresario Gacela sabe que para crecer tiene
que correr riesgos, pero entiende bien cómo hacerlo,
a partir de unas fortalezas que otros competidores,
quizás más grandes y poderosos,
no pueden imitar con facilidad.
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO
PYME GACELA
» Las PYME Gacela son aquellas
que crecen en ventas durante un
periodo de cinco años por encima
del crecimiento promedio de su
sector, obteniendo siempre utilidad
positiva. Estos resultados son
posibles debido a la gestión integral
de la organización y el balance
que estas empresas logran entre
las fortalezas y debilidades en el
negocio.
IDENTIFICANDO LAS PYME
GACELA
Los resultados de la investigación
muestran que los factores que
permiten el alto desempeño de
las pymes Gacela son los siguientes:
» Gestión Estratégica
» Gestión del Talento Humano
» Gestión de Productividad
y competitividad.
» Gestión de Innovación y de la
creatividad.
» Internacionalización
» Cultura organizacional. IDI
» El Empresario Gacela visual iza la empresa
como una gran máquina de crecimiento
y busca mantener alineada la estrategia
desde la base 'de la pirámide hasta la punta
de la misma. Con la experiencia adquirida desde la
investigación y la evidencia de las empresas Gacela,
se ha diseñado la pirámide para el crecimiento
sostenible de la siguiente manera:
Tres pilares en la base de la
sostenibilidad:
» Liderazgo empresarial que
maneja y dirige el rumbo de la organización
hacia el alto crecimiento.
» Pensamiento Estratégico que
identifica el camino
ideal para
lograr crecer velozmente pero de
manera sostenible y estratégica.
» Ambiente Organizacional
con buenas prácticas y sinergia de
equipo para cumplir la metas del
alto crecimiento implementando la estrategia en
toda la organización.
Estos tres pilares son el soporte para el desarrollo
de los factores de competitividad que hacen que el
crecimiento de las PYME Gacela, sea sostenible en
el tiempo.
Los siguientes son los seis factores
que más se identifican comúnmente,
en lo que se refiere al
crecimiento:
» Gestión Estratégica, que desarrolla
las habilidades y competencias
del alto crecimiento.
»Gestión del Talento Humano,
capital principal que posee competencias
y características que le dan
vida, movimiento y acción a toda
organización.
» Gestión Financiera, que desarrolla
la productividad y competitividad
de la empresa a partir de los
análisis financieros, para toma de
decisiones en inversión, y capital
de trabajo para el crecimiento.
» Gestión de Innovación y
creatividad. Debe convertirse en
una disciplina de las empresas
hasta el punto de volverla en una
capacidad generadora de ventajas
competitivas, algo que una empresa
puede hacer sistemáticamente
mejor que su competencia.
» Gestión del Mercadeo y Ventas.
Busca la integración real de
estas dos áreas en función de la
competitividad de la empresa.
» Gestión en la Expansión
Geográfica, para entender que el
mercado ofrece oportunidades de
expandirse nacional e internacionalmente.
Con la aplicación de estos seis
factores, el empresario Gacela
debe gestionar estratégicamente
su crecimiento, no debe obviar lo
simple sino por el contrario diseñar
su misión en cumplir estructuralmente
toda la estrategia
de manera integral Su visión es
lograr sostenibilidad en el crecimiento
para que sus resultados
generen valor y la PYME se posicione
como una de las empresas
Gacela exitosas.
»Las Pyme Gacela se han caracterizado
por hacer de la planeación estratégica
un proceso estructurado, deliberado
y sistemático, mediante el cual la
empresa, sin importar su tamaño ni
sector al que pertenece, anticipa su
futuro y pronostica su crecimiento a partir de un
diagnóstico claro.
Formular la estrategia e implementarla requiere
de una estructura clara, sobre la base de tres acciones:
1. La Fuerza del Entorno, que conduce y frena
continuamente el cambio en el mercado.
2. La Diferenciación, que identifica la ventaja
competitiva como única, frente a sus competidores.
3. El Desarrollo de los Recursos, que aprovecha el
uso eficiente de los recursos internos de la organización,
en favor del crecimiento.
LA FUERZA DEL ENTORNO
EN CUATRO SENTIDOS:
Orientación al mercado
» El conocimiento profundo del negocio y las necesidades
del mercado, marcan una diferencia importante
sobre los competidores. En la medida en
que el líder Gacela conoce y se compenetra con su
mercado, logra cambiar el concepto de ser conducido
por el mercado, a ser el conductor del mercado. Este
novedoso modelo, se ha implementado en el mundo
para diferenciarse como líder de crecimiento, bajo los
siguientes parámetros:
» Ofrecer confianza al mercado y ser un continuo
asesor del mismo.
»Identificar los problemas del mercado antes de
desarrollar los productos, para crear soluciones integrales.
»Desarrollar soluciones simples y concretas. No
hay que ofrecer más de lo que el mercado espera.
» Distribuir el liderazgo en sus talentos clave. Son
ellos los que interactúan directamente con el mercado.
»Introducirse en el corazón del mercado para
identificar lo que el consumidor quiere comprar.
De
esta manera se desarrolla el mercadeo ideal para los
clientes potenciales.
» Medir la satisfacción del cliente, el número de
unidades vendidas al día y su rentabilidad para obtener
indicadores . reales.
ASOCIATIVIDAD
» La asociatividad empresarial
es una estrategia para enfrentar
mercados globales, regionales, locales
y enfrentar así la fuerte competencia
externa. Esta permite
obtener mayores beneficios. Para
alcanzarlos se identifican algunos
factores estratégicos:
» Poder de negociación. Permite
ahorrar costos de compras y
ventas y genera una productiva interacción
con los proveedores.
» Encadenamiento productivo
para el desarrollo local y global,
con impacto en el fortalecimiento
y crecimiento empresarial.
» Apalancamiento sectorial. En
la medida que las cadenas funcionen,
el sector crece y apalanca
productivamente a las empresas
asociadas.
» Ejecución de múltiples proyectos,
para responder a un mercado
exigente y diverso.
» Construcción de redes. Generan
la expansión territorial y el
posicionamiento de marcas, productos
o servicios.
» Rentabilidad. Lograr mayores
volúmenes de ventas a menores
costos y a mayores mercados.
Implementar una estrategia de
asociatividad facilitará el ingreso a
nuevos, mercados.
» "Cada mañana en África se despierta una gacela. Sabe que tiene que correr más rápido que el león más veloz, si no quiere que la mate. Cada mañana se despierta un león. Sabe que tiene que ganar a la gacela más lenta si no quiere morir de hambre. Da igual que seas león o gacela. Cuando salga el sol, más te vale empezar a correr" Thomas Friedman en su libro "La tierra es plana" Convertirse en el mejor vendedor de la competencia haciendo continuamente benchmarking (seguimiento) de sus competidores, hace de sus productos o servicios el factor diferenciador del mercado. Es probable que, al hacer
La
el estudio de la competencia,
sea necesario reconsiderar la idea original.
A continuación entregamos algunas de las siguientes
estrategias para identificar y analizar la
competencia:
» ¿Qué tantos competidores existen? ¿Quiénes
son?
» ¿Cuál es el tamaño de la empresa competidora
y su fortaleza financiera?
» ¿Cuál es el volumen de ventas de los competidores?
» ¿Cuál es la calidad del producto o servicios ofrecidos
por los competidores actuales y potenciales?
» Identificar las fortalezas de sus competidores
más directos.
» ¿Qué capacidad de crecimiento tiene su competencia?
» Identificar las estrategias que utiliza y como
responderlas.
» ¿Qué porcentaje del mercado
tiene cubierto y que porcentaje
no?
» ¿Qué tipo de alianzas utiliza
para moverse en el sector?
» ¿Qué es lo que tiene la empresa,
que no tiene la competencia?
Es importante no minimizar la
competencia. Debe verse siempre
como un ganador que orienta las
estrategias con sentido común.
Aplicar la teoría del "EFECTO DEL
BUS':
Cuando el líder se sube al bus
y se sienta en la primera fila, solo
tiene la visión del chofer y no visualiza
lo que sucede en la parte
posterior. Cuando el Líder se sube
al bus y se ubica en la parte posterior,
tiene la visión de todo el
entorno y su competencia. Puede
analizar como actúa y se comporta,
esto le permite prepararse para
enfrentarla y recuerde SIEMPRE
existe la competencia. Cuando usted
crea o le hagan creer que es el
único, olvídelo, está perdido.
LA EXPANSION GEOGRAFICA
» Algunas empresas quieren
conquistar otros países, cuando
no tienen ni una mínima porción
del mercado colombiano, ni han
explorado la posibilidad de ser exportado
res indirectos mediante la
prestación de servicios a empresas
exportadoras. Otras tantas, a
veces impulsadas por la ambición
de crecer rápidamente hacia otras
ciudades principales, resultan quebrándose.
Crecer geográficamente
es costoso. Conquistar otros mercados
representa inmensas oportunidades,
pero las empresas deben
aprender a medir muy bien los
costos y beneficios de estos procesos,
sin perder de vista la posibilidad
de hacer alianzas estratégicas,
y de aprovechar canales de
comercialización ya establecidos
por otras empresas. Dedicaremos
una edición completa a este tema
con el fin de ayudar a identificar
las estrategias para consolidar los
mercados locales y conquistar los
mercados externos. IDI
» ¿Qué es lo que tiene la empresa,
que no tiene la competencia?
Es importante no minimizar la
competencia. Debe verse siempre
como un ganador que orienta las
estrategias con sentido común.
Aplicar la teoría del "EFECTO DEL
BUS':
Cuando el líder se sube al bus
y se sienta en la primera fila, solo
tiene la visión del chofer y no visualiza
lo que sucede en la parte
posterior. Cuando el Líder se sube
al bus y se ubica en la parte posterior,
tiene la visión de todo el
entorno y su competencia. Puede
analizar como actúa y se comporta,
esto le permite prepararse para
enfrentarla y recuerde SIEMPRE
existe la competencia. Cuando usted
crea o le hagan creer que es el
único, olvídelo, está perdido.
LA EXPANSION GEOGRAFICA
» Algunas empresas quieren
conquistar otros países, cuando
no tienen ni una mínima porción
del mercado colombiano, ni han
explorado la posibilidad de ser exportado
res indirectos mediante la
prestación de servicios a empresas
exportadoras. Otras tantas, a
veces impulsadas por la ambición
de crecer
rápidamente hacia otras ciudades principales, resultan quebrándose. Crecer geográficamente es costoso. Conquistar otros mercados representa inmensas oportunidades, pero las empresas deben aprender a medir muy bien los costos y beneficios de estos procesos, sin perder de vista la posibilidad de hacer alianzas estratégicas, y de aprovechar canales de comercialización ya establecidos por otras empresas. Dedicaremos una edición completa a este tema con el fin de ayudar a identificar las estrategias para consolidar los mercados locales y conquistar los mercados externos. IDI
»La innovación se debe convertir en procesos que generan ideas, desarrollan proyectos que permitan ensayarse y someterlos a pruebas en el mercado, hasta convertirla en una actividad rutinaria dentro de la empresa, como una ventaja competitiva. Lo primero que se debe definir es la capacidad que posee la organización para innovar y enfrentar los nuevos retos. Es necesario no solamente que las empresas cambien, ya que no siempre el cambio conduce a un incremento de la competitividad, sino también, una estrategia empresarial definida, en donde la innovación sea un elemento clave para competir. La estrategia de innovación debe cubrir los siguientes aspectos: » Obtener información de oportunidades en mercados actuales que identifique cual y cómo es la forma de acceder con mayores probabilidades de éxito.
» Visualizar los negocios y las oportunidades de manera diferenciadora a los competidores actuales del mercado a explotar y su forma de abarcar la demanda. » Preparar una oferta diferenciadora de productos y servicios que se posicionen como innovadores frente a los competidores locales, regionales o internacionales. » Desarrollar la investigación y el desarrollo no solo de productos sino de conocimientos especializados para nuevos productos y/o servicios, con .alta generación de valor para el consumidor. Lograr alianzas locales con talento humano que genere esta inversión. El plan de innovación debe estar integrado a la estrategia de crecimiento sostenible empresarial y fortalecer los siguientes factores innovadores: » Analizar el portafolio de productos con base en las tendencias del mercado y las tecnológicas. » Crear modelos de negocio novedosos, alineados con la generación de nuevos productos o servicios. » La innovación de nuevos productos y/o servicios requiere también de la innovación en los procesos requeridos por estos. Se debe planificar igualmente
el mejoramiento
de los procesos existentes.
» La tecnología en el mundo
moderno se ha vuelto un elemento
importante que ayuda a que la
innovación obtenga los benéficos
requeridos en tiempos, costos y
espacios. No se puede innovar sin
pesar en la tecnología como herramienta
esencial.
Para control de la estrategia en
la gestión de innovación, es importante
monitorear el impacto de los
indicadores de desempeño de la
empresa en su desarrollo de productos
y procesos. Algunos que se
pueden considerar son:
» Porcentaje de ventas por
nuevos productos.
» Crecimiento de las ventas en
nuevos mercados.
» Diversificación del riesgo en
nuevos mercados.
» Rentabilidad obtenida en los
productos
»El empresario Pyme tiene un problema de Soledad absoluta, no se rodea bien y vive atafagado en actividades que no le permiten desarrollar su gestión empresarial. El Temor de delegar y buscar colaboración en el talento humano es otro drama de esa soledad que viven los dueños gerentes de estas empresas. En un mercado competitivo la verdadera ventaja competitiva no la da los recursos financieros, porque estos se consiguen, no la da la tecnología porque esta se compra. La verdadera ventaja está centrada en contar con el talento humano requerido, que tenga las competencias laborales necesarias para desempeñarse de acuerdo a las necesidades de cada ocupación o trabajo. Para hacer más productivo el talento humano la estrategia se debe centrar en desarrollar las competencias de las personas que contribuyen a los objetivos de la organización. Esto permite desarrollar funciones específicas, aportando creatividad,
innovación y mejoramiento continúo. El reto de la PYME está en cambiar la tradicional cul-tura organizacional, donde los trabajadores solo cumplen unas funciones especificas dictadas por la jerarquía de la empresa, que no permiten el desarrollo personal y el reconocimiento. El talento humano debe ser capaz de crear e innovar, es importante crear espacios de autonomía, análisis y motivación. El SENA es un gran y excelente aliado para las PYME en el plan de desarrollo de competencias laborales. Dentro del marco de las mesas sectoriales, ha propiciado escenarios de concertación nacional para elaborar y divulgar un gran número de Normas de Competencia Laboral. Puede consultar todas las normas de competencia laboral en la página del SENA, sección Dirección del Sistema Nacional del Formación para el Trabajo. DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS Para enfocar la estrategia al desa¬rrollo de las competencias, se enuncian algunos elementos clave: » Implementar un modelo propio de gestión donde el uso de las normas de competencia laboral permitan
adaptarla a su contexto, a su gente y a sus objetivos estratégicos. » Este modelo debe permitir: I) Reclutar a la mejor gente, II) Retener a los mejores trabajadores y III) Fortalecer la capacidad competitiva de la empresa soportada en su talento humano. » Prever y anticiparse a las necesidades, tanto en materia de aprendizaje como del nuevo personal que entra a las empresas. » Promover procesos de evaluación y certificación de las competencias laborales de sus trabajadores, donde se reconoce que más que el cartón, lo importante es tener el conocimiento. El programa "Colombia Certifica" que desarrolla el SENA, permite este tipo de promoción en la evaluación integral del desempeño. » Diseñar procesos de aprendizaje -a la medida- que permitan el desarrollo de las competencias laborales que los trabajadores requieren. » Excelencia en el liderazgo del talento humano interno, que permita motivar el crecimiento personal y profesional, a través de la promoción y relevo de los futuros líderes y gerentes de la organización para el
plan de crecimiento de
la compañía.
» Enfocarse en desarrollar en el
equipo humano de la organización,
aquellas competencias -comportamentales
y laborales- que promuevan
el mejoramiento de la capacidad
competitiva de la empresa. Se
debe privilegiar al equipo humano
que responde principalmente por
el cumplimiento de la misión. IDI
los que demuestran la funcionalidad y viabilidad de la compañía, además de la buena o mala ejecución de la estrategia implementada para la gestión del crecimiento. Sin la medición de los resultados no hay evidencia de lo que sucede en la empresa. Esto la puede dirigir al estancamiento empresarial, generación de perdidas, decrecimiento y muchas veces, al cierre de la misma. Para alinear los resultados con la estrategia se debe desarrollar, disef1ar e implementar un modelo de medición llamados comúnmente los indicadores de gestión. Gracias a ellos se puede evaluar el desempeño de cada una de las aéreas de la compañía y su relación de productividad o improductividad con las demás dependencias, para tomar las decisiones pertinentes en mejorar el crecimiento o para corregir el rumbo ideal.
ESTRATEGIA PARA DESARROLLAR LOS INDICADORES DE GESTION El diseño de los indicadores generales con base en las tres áreas definidas en la estrategia, se puede hacer de la siguiente manera: 1. LA FUERZA DEL ENTORNO. » Medir la capacidad y volumen del mercado y su aporte a los planes de la organización. » Medir la capa organización. » Medir la efectividad de la expansión, volumen de mercado que aporta y capacidad de recursos asignados. competitiva que ha generado el plan de calidad, su impacto en los clientes y productos. 3. DESARROLLO DE LOS RECURSOS » Medir la eficiencia y eficacia del área de Mercadeo y ventas, estrategias y resultados vs rentabilidad de cada uno de sus productos o servicios. » Medir el desempeñ0 de las competencias del talento humano, su productividad y su aporte al desempeño general de la organización.
LA PLANIFICACION FINANCIERAS FISCAL Y TRIBUTARIA
»Cualquier gestión de resultado
debe conducir a un análisis financiero
que permita definir el movimiento
del dinero real utilizado
para la generación de recursos vs
sus ingresos. Esto se define estratégicamente
como la Planificación
financiera fiscal y tributaria, que
permite tomar decisiones de inversión,
análisis de rentabilidad de
cada una de las unidades de negocios,
medir la capacidad de compra
y rentabilidad de cada cliente,
desarrollar modelos financieros
de gestión y preparar sus estados
para acceder al financiamiento del
capital de trabajo u otras necesidades
financieras de la empresa,
así como tener claro los compromisos
de orden fiscal.
