Gestión Financiera para el
Éxito Empresarial
Sistema de Bibliotecas SENA
Sistema de Bibliotecas SENA
» La dinámica de los negocios hoy en día,
ha llevado a que la PYME reaccione de
manera rápida a los cambios del mercado
y se organice de manera estructura da
para poder lograr la sostenibilidad del crecimiento
empresarial. Las exigencias comerciales y de
servicios requieren que el empresario trabaje en
una planeación estratégica orientada a cubrir las
nece¬sidades del mercado y poder asumir el reto
de enfrentarse a una competencia más globalizada,
a negociar con sus proveedores y a manejar unas
óptimas relaciones con sus acreedores.
En toda empresa existe una estructura administrativa,
desde la cual se planean y desarrollan las
actividades para cumplir los objetivos y que, adicionalmente,
requiere el desarrollo de las competencias
del talento humano.
Una de ellas es la Gestión Financiera. Su importancia
radica en que la toma de decisiones de inversión
o de
financiamiento, no se hacen a la ligera. Si
las cifras existen, son para utilizadas en función de
una estrategia financiera, que ayude a la PYME a ser
más competitiva y a mejorar su productividad. Que
mejor radiografía de la empresa, que desarrollar una
gestión en este sentido de manera organizada, actualizada
y orientada a crecer sosteniblemente.
Ha llegado el momento para que la PYME demuestre
su capacidad de acceder a los mercados globales
y a los mercados financieros, para posicionarse como
empresas estratégicamente rentables ante sus inversionistas,
clientes nacionales e internacionales.
Las herramientas están dadas. Lo importante no
es caer en la rutina del trabajo fácil. Hay que tener
en cuenta no solo las cifras que demuestran la capacidad
de gestión, sino aquellas que también abren
posibilidades para nuevas oportunidades. Aprovéchelas.
Jorge Alberto Hernández Mora
Consultor PYME Gacela
»Alguna vez, en su vida como empresario o empresaria, ¿usted ha tenido que recurrir a sus finan¬zas personales para apalancar la empresa? ¿Ha utilizado la caja de la compañía para cubrir gastos personales? ¿Los bancos han rechazado sus solicitudes de crédito y usted los ve ahora como sus enemigos? Estas situaciones son comunes. Hay muchas explicaciones para ellas, pero en el fondo hay una gran causa real: los empresarios PYME no suelen dar al flujo de caja la importancia estratégica que tiene. Suelen creer que lo importante es vender y que la organización de las finanzas es algo muy complicado y poco productivo, una obligación y no un
generador de competitividad.
Este es un grave error. Una
buena gestión financiera, fiscal y
tributaria es esencial para lograr
un crecimiento sostenible y rentable.
La debilidad en la gestión financiera
ha sido señalada repetidamente
como una gran debilidad de
las PYME en Colombia. Estas empresas
no suelen desarrollar sistemas
adecuados para llevar su proceso presupuestal
y de control, que les permitirían
soportar verdaderas estrategias de
crecimiento y acceder a recursos
financieros.
La gestión financiera está ligada
a la estrategia y como tal debe
estar conectada a la Gestión del
Talento Humano por Competencias
y soportada en manuales de Procesos
y Funciones, haciendo uso del
Ciclo PHV A: Planificar, Hacer, Verificar
y Actuar. Las empresas que se sienten
satisfechas cuando el empresario es
también el contador, el financiero y el
comercial al mismo tiempo, no pueden
aspirar a crecer. El ciclo PHVA permite
desarrollar el modelo financiero para
la PYME Gacela de manera eficaz, a
poyándose en las competencias de las
personas y ejecutando de manera ordenada
las siguientes actividades:
» La Organización Financiera,
que garantiza el cumplimiento de
las funciones con gente competente.
Esta actividad incluye asegurar
la legalidad de la compañía, mantener
la contabilidad empresarial
y personal, y hacer de la caja "el
Rey" de la gestión.
» La Planificación Tributaria, la
cual debe apoyarse en un manual
de procesos y funciones que permita
cumplir con las obligaciones
fiscales como un factor estratégico.
Los impuestos y los parafiscales
deben ser planificados ordenadamente,
para que no afecten los
recursos financieros de la empresa
ni los del empresario.
» Análisis y gestión financiera,
el factor estratégico para alcanzar
la productividad a través de la dinámica
del flujo de caja. El empresario
debe mantenerse al día en las
proyecciones, el análisis y la gestión
de los indicadores financieros
que muestran la radiografía de la
PYME. Una empresa que logra desarrollar
su cultura financiera tiene
mayores posibilidades de ejecutar
con éxito su plan de negocios, lograr
financiamiento y crecer.
El modelo financiero básico,
implementado por las PYME Gacela,
permite al
empresario tener
una visión práctica del negocio
para tomar decisiones estratégicas
esenciales y disminuir el riesgo financiero,
como lo desarrollaremos
a través de esta edición.
-"Aprender de nuestros errores y nuestras
debilida¬des nos ha llevado a fortalecer la estrategia de
crecimiento"- cuenta con gran humildad, pero con mucho
orgullo paisa, el ingeniero Luis Albeiro Muñoz Trejos. El y
sus 3 socios; Cesar Augusto Lopera, Oscar Tulio Toro y
Naldy José Peréz, conforman el grupo de emprendedores
de esta joven compañía.
Por su habilidad para introducirse de manera exitosa
en un mercado altamente competido, como es
el desarrollo de software, hemos seleccionado a SSQUARE
como un proyecto que tiene el potencial de
convertirse en una de las PYME Gacela exitosas en
Colombia.
El proyecto se inició en 2002 en Medellín, cuando
uno de los socios desarrolló modelos de simulación
para gestión empresarial. "Estos modelos de
simulación eran buenos, pero no
se vendían y no encontrábamos
mercados'; dice Muñoz, al recordar
aquellos momentos difíciles.
Muñoz buscó acompañamiento
a través de la Incubadora CREAME,
especializada en empresas de base
tecnológica, y el Fondo de Capital de
Riesgos Medellín - Confama, quienes
actualmente hacen parte de la
sociedad
como inversionistas. Allí
encontraron apoyo identificar las
herramientas necesarias para crecer
sosteniblemente.
A través de un plan estratégico
de observación del mercado, identificaron
necesidades no cubiertas en
su totalidad por los paquetes genéricos
de gestión y suites de oficina
existentes en el mercado.
A través de un proceso de Innovación desarrollaron
lo que hoyes su producto estrella y "único en el mercado'; como lo reconoce Muñoz,
al referirse a XIPE, un sistema
en Web que permite mejorar el
cumplimiento de todas las personas
involucradas en un proyecto a
través de la medición de los compromisos
de gestión día a día, un
producto consecuente con el desarrollo
de competencias en el Talento
Humano. Su portafolio esta
detallado en su página web www.
ssquare-sa.com
» Fue tan exitoso, que se convirtieron
en el proveedor principal de
este servicio para BANCOLOMBIA.
El sueño se cumplía, las ventas
se multiplicaron cinco veces, crecieron
las utilidades y también los
gastos. En ese momento feliz, Muñoz
recuerda haberse preguntado
a sí mismo, "¿Para qué
más clientes?':
El esquema parecía perfecto.
Hoy, Muñoz reconoce que fue
un error depender de un solo
cliente, que representaba el 95%
de sus ventas. Cuando ocurrió la
fusión del banco y se pararon los
contratos, se frenó la facturación y
disminuyó el ingreso. El sueño se
desvanecía y fue necesario tomar
la decisión más importante en la
vida de la empresa: continuar, o
cerrar.
Con el apoyo de la Incubadora,
diseñaron productos y servicios a
la medida de los clientes, logrando
acceder a nuevos nichos de mercado
que les permitieron diversificar
su portafolio. El SENA se volvió
su aliado en la cofinanciación para
desarrollar una plataforma de inteligencia
de negocios a través de
la ley 344, que permite destinar
recursos para el apoyo de programas
de competitividad y desarrollo
tecnológico productivo.
Muñoz afirma que el apoyo del
SENA fue fundamental para ampliar
su portafolio de productos,
permitió mejorar las prácticas de
desarrollo y aprender nuevos conceptos
que en la actualidad se continúan
aplicando. S-SQUARE ha
sido postulada al Premio Colombiano
a la Innovación Tecnológica
Empresarial para las MiPYME, INNOVA.
Su proyec-»
ción de crecimiento para el año 2008 es de un
40%, con una excelente rentabilidad y conquistando
nuevos mercados como el bogotano.
LA GESTION PARA CONVERTIRSE EN UNA PYME
GACELA
» S-SQUARE-S.A. ha venido entendiendo que crecer
requiere de una gestión empresarial y de equipo,
para lograr el desarrollo sostenible y convertirse
en una PYME Gacela exitosa. A partir de la experiencia
y el aprendizaje ha venido trabajando en el desarrollo
del modelo gacela para lograr la competitividad
de acuerdo con los siguientes factores:
» TALENTO HUMANO
Su planta de personal está compuesta por 15 empleadas
directos y siete indirectos. Aunque al inicio
fueron contratados sin ningún proceso, hoy la empresa
trabaja en un modelo de desarrollo de competencias
del Talento Humano que espera implementar
en el 2009. Han seleccionado una Junta Directiva
compuesta por profesionales que han trabajado en
empresas como ÉXITO y POSTOBON, quienes por sus
competencias sirven de apoyo en áreas de mayor importancia
en la
organización
» INNOVACION
Este factor estratégico es su mayor fortaleza.
Siguen trabajando de manera exitosa con una alta
orientación hacia el consumidor y manteniendo un
alto grado de creatividad, para lograr lo que han denomi-
nado "Tropicalización de las mejores Prácticas
para Gerenciar Pro-yectos': La implementación del
modelo CMMI - certificación inter-nacional similar a
la ISO se convierte en una fortaleza para abordar un
proceso de internacionalización.
» MERCADEO Y VENTAS
Después de identificar falencias, como las demoras
en la respues¬ta al cliente, han diseñado y desarrollado
las áreas de Mercadeo y Ventas con profesionales
elegidos por competencias, para enfocar la
atención al cliente de manera más directa y personalizada.
El objetivo principal es ser reconocidos como
proveedores de soluciones integrales, antes que por
el desarrollo de software.
» EXPANSION GEOGRAFICA
Actualmente están concentrados en Medellín,
pero han identificado que las fortalezas del producto
y les permitirán acceder a otros mercados. Bogotá
se ha convertido en el puntal
de la estrategia para
expandirse en Colombia, donde han encontrado que
aunque es mas competido, el tiempo de respuesta
en la toma de decisiones de compra es mucho mas
rápido que en Medellín. Por otra parte, el objetivo es
llegar a países como Ecuador, Perú, Venezuela y Panamá
y para ello están trabajando en procesos con
Proexport, en el Plan Exporte Área Andina.
» GESTION FINANCIERA y TRIBUTARIA
.Muñoz reconoce que la Gestión Financiera se está
convirtiendo en un factor importante dentro del negocio
y que su atención se ha volcado en implementar
las estrategias a través de las competencias de
su talento humano y sus necesidades de crecimiento.
Atendiendo a este diagnóstico, ha
entrado en un proceso de capacitación
y actuaización para poder
implementar las competencias necesarias
para fortalecer este factor.
Con la capacidad que tiene de
aprender de sus debilidades y errores
para convertirlas en fortalezas,
S-SQUARE S.A desarrolla hoy una
gestión del crecimiento con la aspiración
de ser una PYME
Gacela
Modelo para los nuevos emprendedores
colombianos.
Al respecto, se destaca que el
SENA, mediante diversas estrategias,
apoya a los nuevos empresarios
para lograr nuevas inversiones
que apalanquen el crecimiento
y desarrollo de sus procesos de
gestión interna y externa.
Actualmente se encuentra en
desarrollo el proyecto "Diseño y
puesta en marcha de ruedas de
inversión a nivel nacional" el cual
tiene como objetivos principales:
» Diseñar y desarrollar una
Rueda de Inversión, en las ciudades:
Medellín, Bogotá, Cali, Barranquilla,
realizando, la valoración
financiera de las empresas
participantes, y canalizando tres
inversionistas reales para cada
una de ellas.
» Realizar un programa de
trans-ferencia de conocimiento,
con el cual se logra transferir el
Modelo de Banca de Inversión en
procesos de incu-bación de empresas.
» Diseñar y poner en operación
una plataforma tecnológica como
Red de Conexiones financieras Nacional.
En general lo que se pretende
con el proyecto es:
»' Fomentar la cultura de inversión
privada en las pequeñas
empresas. » Formar a los emprendedores
en técnicas para enfrentar
con éxito proceso de inversión.
Transferencia de conocimiento a
diferentes entidades relacionadas con
el emprendimiento y la creación de
empresas en Colombia.IDI
Luis Alberto Muñoz,
e-mail: Imuñoz@ssquare_sa.com
Teléfonos: 2608555 y 3104318916
La informalidad en el momento de iniciar los
negocios es una práctica común en Colombia.
El
emprendedor. se concentra en poner en ejecución
su idea y a veces cree que la formalización y
legalización del negocio puede ser una distracción, o
incluso le puede dar ventajas. Sin embargo, proceder
así equivale a condenar a la empresa a no crecer
nunca.
Sin formalidad no es posible ser reconocido
en el universo de los negocios
como una persona natural o
jurídica responsable, seria y con
credibilidad ante sus potenciales
clientes y proveedores. Quien se
mantiene en la informalidad no
puede pertenecer a redes sociales
ni compartir contactos con
empresarios que saben crecer.
A veces, los emprendedores
piensan que la tramitología requerida
para la creación de una empresa
y el tiempo necesario para
este proceso son grandes barreras.
Sin embargo, estos trámites
se han reducido sustancialmente.
A través de las Cámaras de Comercio
se ofrece apoyo directo
para formalizar las empresas de manera eficiente.
Buena parte de los trámites incluso se pueden hacer
vía internet.
Son tres pasos clave que se deben realizar:
1. CONSULTAR
» Antes de registrar su empresa,
es muy importante que realice
las siguientes consultas:
a. Consulta de tipo de empresa
que se acomode a sus necesidades.
b. Consulta de nombre que no
esté registrado y que le permita
identificar su empresa comercialmente.
c. Consulta de marca. Verificar
que no exista para que pueda asegurar
la suya. d. Consulta de actividad
económica, que determine
realmente a lo que se va a dedicar
la empresa.
2. DILIGENCIAR
» Una vez definido el nombre
proceda a diligenciar los formularios
para constituirse legalmente:
a. Inscripción del registro único
tributario (RUT) de la DIAN, que es
la manera como le ayuda a identificarse
para cualquier tipo de negocio.
b. Documento de Constitución,
que para efectos de empresas nacientes
solo se requiere un documento
privado y para empresas
con activos mayores a 500 salarios
mínimos mensuales vigentes
(smmlv) se requiere un documento
público en notaría.
c. Registro mercantil, que se
registra en las Cámaras de Comercio
y es su carta de presentación y
legalidad ante sus clientes.
3. FORMALIZACION
» Una vez diligenciados los formularios,
es importante obtener
todas las certificaciones y la inscripción
de los libros contables y la
autorización de facturación ante la
DIAN.
En esta etapa es importante
tener en cuenta que a partir de
la formalización de la empresa se
debe contratar el primer recurso
humano para la gestión financiera,
que es el contador. La legalidad
empresarial ofrece mayor seguridad
al empresario para enfrentar
los mercados y sus oportunidades.
IDI.
»Con frecuencia, para manejar lo que ven
como un una actividad complicada y difícil
de ejecutar, los empresarios llevan la
contabilidad recurriendo a lo que se ha denominado
-la contabilidad ligera-, que bien podría llamarse
"contabilidad a la ligera': Llevan unos estados
financieros muy simples que a veces no muestran la
realidad de la empresa.
La tarea del contador o director
financiero, en ese modelo, se ve reducida
al mínimo. Generalmente, se
limita a trabajar en el balance oficial,
realizar las liquidaciones de impuestos
correspondientes, liquidar las remuneraciones
mensuales y cumplir
con disposiciones legales. El empresario
PYME no suelen consultar a su
equipo financiero como herramienta
de decisión, sino que lo ve como
una formalidad más que debe cumplir.
Un gran número de empresas
no saben realmente cuánto ganan o
pierden, ni saben sus costos reales,
no tienen una estrategia definida
para planear su gestión financiera y
no manejan información oportuna.
Allí es donde un modelo de
gestión
del Talento Humano por competencias,
aplicado a la gestión financiera,
se vuelve relevante. El
grupo financiero de una empresa
Pyme debe convertirse en la punta
de lanza de su transformación, debe
ser un verdadero ase¬sor contable y financiero de la
gerencia.
El empresario debe apoyarse en las competencias
del contador para definir la estrategia, aprender sobre
las herramientas contables y, sobre todo, generar
y utilizar la información financiera como una verdadera
herramienta de gestión. Su función debe llevar a diseñar, mantener y presentar el
tablero de control de la organización,
formar parte del directorio y
ayudar a estructurar una forma de
gobierno que controle la marcha
de los negocios. Lo básico es entender
que la contabilidad puede
ser una de las mejores herramientas
de decisión estratégica.
ESTRUCTURA DE LA
CONTABILIDAD PYME
» Una vez organizado el recurso
humano contable por competencias,
el siguiente paso es organizar
la contabilidad orientada
al desempeño financiero. Diseñe
la estructura que le permita generar
valor y
obtener reportes con
una visión de crecimiento y realice
mediciones del mismo desempeño.
Sobre esta base mantenga
presente los siguientes pasos para
organizar su contabilidad:
1. Organice un presupuesto de
Gastos esenciales para operar de
manera eficiente la compañía.
2. Planifique organizadamente
sus impuestos y organice un
plan de compromisos.
3. Defina su presupuesto de
ventas que le permiten cubrir sus
gastos y obviamente generar el
margen bruto y la utilidad final esperada.
4. Genere diariamente sus
comprobantes de egresos y de
ingresos y revise mediante un tablero
de control que se está cumpliendo
con el presupuesto, o en
dado caso reajuste el presupuesto
de gastos y ventas con base en lo
ejecutado, teniendo en cuenta los
lineamientos estratégicos
5. Mantenga organizada su facturación
mensual, es el motor del
negocio.
6. Alimente continuamente el
balance general y el estado de resultados
para obtener los reportes
reales de desempeño financiero.
Hoy se cuenta con herramientas
ofrecidas por las TIC,
que permiten
realizar la gestión financiera
de manera eficiente y con todas
las posibilidades de tomar decisiones
y mediciones en el camino
que ayuden a alinear la estrategia
financiera para el crecimiento. IDI
El flujo de caja es fundamental en el
negocio. Una empresa puede tener un
buen producto, clientes interesantes,
buena reputación y buenas ventas, y de
todas for¬mas puede quebrarse si no tiene un buen
manejo de flujo de caja. En una empresa pequeña y
joven, el balance del flujo de caja es probablemente la
más clara indicación de si el negocio
va bien encaminado o no.
Es frecuente en las empresas
PYME que no reciban dinero suficiente
a corto plazo y no dispongan
de las reservas de efectivo necesarias
para pagar a sus trabajadores,
ni sus cuentas, mientras llega
el momento de cobrar las facturas
emitidas al cliente. En este momento,
el empresario PYME debe mirar
con mucho detenimiento el estado
de efectivo de su caja. Nunca debe olvidado: el flujo
de caja es "El Rey" del negocio.
Ya hablamos de organizar la contabilidad
orientada
al desempeño financiero. Ahora se debe analizar
cómo esa estructura culmina en un resultado que
es la organización estratégica y administración de la
Caja. El balance empieza con la última línea de la
cuenta de pérdidas y ganancias. la que muestra los
beneficios netos.
Así como a todo Jerarca hay que rendide pleitesía,
el empresario debe entregarse a la caja, de la
siguiente forma:
» Revise sus activos e identifique que tan productivos
son. Muchas veces se tienen activos que generan
gastos altos y que están afectando la caja.
» Tenga claras sus obligaciones, como las
planifica y como las financia. Defina los tiempos y
estructure de tal manera que cumpliéndolas, también
se beneficie el flujo de efectivo.
» Los costos de producción deben tener un programa
de costeo eficiente. Muchas veces el mal costeo,
absorbe gran parte el efectivo para gastos improductivos,
castigando la caja fuertemente.
» Los costos de ventas deben ser consecuentes
con el precio propuesto y la rentabilidad que genera.
No se desgaste en hacer promociones inoficiosas,
donde
la inversión es irrecuperable.
» Controle y defina su Margen Bruto, pues este es
el corazón que mueve la caja. Si el margen se mantiene
constante o al alza, probablemente está ajustando
correctamente los precios, de modo que reflejen
los cambios en lo que paga por lo que vende o
produce. De lo contrario, póngase en alerta y actué.
» La capacidad de endeudamiento debe ser coherente
con su capacidad de pago y sus necesidades de
inversión en activos. No se emocione endeudándose
en lo que no sea productivo. Que sus activos no terminen
en un Museo.
» Revise cuánto está costando
su cartera y como está la rotación
de la misma. Es posible que
sus clientes estén solucionando los
problemas de caja a costa suya.
Mantenga el equilibrio financiero
de la cartera y mejore su generación
de efectivo.
» Conocer el estado del inventario
y el tiempo que tarda en vender
o reciclar, puede indica de si el
negocio está creciendo, o al contrario.
El costo de inventario sin
rotar puede ser utilizado en otras
inversiones más productivas.
Aproveche los beneficios que
ofrecen, las TIC para que esta gestión
de la caja se vuelva eficiente,
y recuerde que un buen equipo
financiero y contable competente
debe llevado a tomar decisiones
productivas. para proteger su caja
como un verdadero Rey.
COMO CONTRIBUYE
EL SENA AL MEJORAMIENTO
DE LA GESTION FINANCIERA
CONTABLES Y TRIBUTARIA.
Las pymes pueden encontrar
en el SENA su aliado a la hora de
la gestión financiera y contable,
dado que en los Centro de Formación
pueden encontrar asesorías y
formación: virtual, semipresencial
y especializada.
Para atender las necesidades
que el SENA detecta en cada uno
de los sectores económicos, se
han definido aquellas líneas tecnológicas
en las cuales se pueden
agrupar dichas necesidades;
la línea tecnológica denominada
CLIENTE tiene la red "Tecnologías
de Gestión Administrativa y Servicios
Financieros" en la cual las
empresas podrán encontrar todos
los Centros de Formación relacionados
con su gestión financiera y
contable. IDI
» La palabra impuesto es universalmente
temida por los empresarios. Sin embargo,
un factor de éxito de la PYME Gacela es
convertir la planeación tributaria y fiscal
en una herramienta estratégica
en el desarrollo de su crecimiento
sostenible. Mirar a la dirección
nacional de impuestos como un
socio estratégico, es la mejor
forma de romper el paradigma del
temor tributario.
La falta de planeación tributaría
y la informalidad pueden llevar
a la PYME a incurrir en casos de
elusión, evasión y posiblemente
fraude. Dejar de cumplir las obligaciones
en este
frente, así sea
por omisión o ignorancia, puede
significar la imposición de fuertes
multas y causar el fracaso de empresas
potencialmente viables.
La planeación tributaria y fiscal
es un elemento que puede ayudar al cumplimiento
del objeto principal de la sociedad y de sus socios.
Debe ser una estructura que incluya procesos y
funciones que fortalezcan la estrategia de la organización.
El diseño de esta estructura direcciona a la
empresa a esforzarse por realizar
su objeto principal en el mercado.
Generar mayores o menores
impuestos es una consecuencia de
ejecutar el objeto social que genera
riqueza. Por lo tanto, la carga
impositiva debe verse dentro de
la planeación, como un método de
mostrar crecimiento empresarial.
La planeación fiscal debe tener
unas pautas claras para cumplir
los objetivos:
>> Genere procesos legalmente
definidos, que no lo lleven
a disminuir la utilidad para buscar
ahorros tributarios que afecten el
costo operacional de la empresa.
>> Garantice que la planeación
tributaria y fiscal no sea un obstáculo
para el desarrollo comercial,
sino lo contrario, una herramienta
estratégica en la venta.
>>El ahorro logrado en la carga
tributaria no es una utilidad
para los socios, sino un método
para mejorar los resultados e inversiones
corporativas.
>>Planifique y cumpla con todas
sus obligaciones fiscales y parafiscales,
sin comprometer a la
compañía a riesgos de orden laboral,
comercial, civil o administrativo.
>>Permanezca atento a los
cambios de orden fiscal y comercial,
ya que las nuevas normas
pueden desvirtuar cualquier beneficio
futuro.
>>Planifique y desarrolle métodos
para que el beneficio fiscal
obtenido en el periodo no se convierta
en un mayor impuesto en
los siguientes periodos.
>> No se deje tentar por la
elusión, la evasión y el fraude. Lo
que hoy consiga de ahorro y disminución
tributaria, después le puede
costar más caro el no ser legal.
La PYME tiene en su modelo de
planeación tributaria y fiscal, una
herramienta estratégica para tomar
decisiones relevantes. Organice
y planifique a largo plazo en
función de un exitoso crecimiento
empresarial.
» Con frecuencia, el desconocimiento
de herramientas legales para obtener
beneficios tributarios lleva a la PYME a
tomar caminos errados, que no le permiten
mejorar su productividad.
Algunas de las competencias del contador o director
financiero de la empresa deben enfocarse a
conocer las herramientas fiscales, verificar su funcionalidad
y beneficios e implementarlas dentro de la
planeación estratégica como factor de éxito.
Algunas de estas herramientas que se encuentran
en el mercado financiero pueden ser parte' de los
procesos de la planeación tributaria y fiscal:
» El Leasing operativo como un proceso de
arrendamiento
de equipos productivos u bienes inmuebles,
en la medida que el canon de arrendamiento afecta
el gasto y disminuye la utilidad contable y fiscal.
» Elleasing financiero combinado con el método
de depreciación de reducción saldos y no el de línea
recta, es beneficioso para sociedades con utilidades
comerciales muy superiores al presupuesto. Es método
de depreciación por reducción de saldos y no
por línea recta, no tiene limitación fiscal.
» Comisiones por ventas o compras en el exterior,
que no son con-sideradas como ingresos nacionales,
por lo tanto están exentas de retención en la fuente.
» Descuento por generación de empleo de acuerdo
con el número de trabajadores que les otorga el
derecho al descuento tributario frente a los servicios
temporales de empleo. Obtiene beneficios fiscales y
mejores resultados al eliminar la comisión respectiva
de dichas empresas.
» Utilizar ofertas mercantiles
aceptadas legalmente, que no generan
impuesto de timbre a diferencia
de los contratos comunes.
Estas son algunas de las herramientas
con las puede trabajar la
planeación
financiera y tributaria.
El empresario o el director financiero
y contable deben buscarlas
y ponerlas en práctica dentro del
marco de la legalidad.
LAS FINANZAS PERSONALES VS
LAS FINANZAS CORPORATIVAS
» Separar las finanzas personales
de las operaciones de la PYME
es una disciplina dura de mantener.
Muchas veces el capital inicial
con que se constituye el negocio
suele estar compuesto por los ahorros
del fundador, el de su familia
y/o el de amigos cercanos, razón
por la cual es perfectamente entendible
que un empresario caiga
en enredos de cuentas entre empresa
y familia, sin embargo, este
es un error que tiene consecuencias
graves para el crecimiento de
la empresa.
Así cómo desarrolla un plan financiero
corporativo, el empresario
debe diseñar un plan financiero
personal y ejecutarlo con el mismo
rigor. Debe determinar cuáles son
sus metas financieras a largo plazo
y los objetivos a corto plazo que
le permitirán alcanzar tus metas
más ambiciosas. Debe desarrollar
un presupuesto personal, con las
metas financieras
establecidas anteriormente, y provisonar sus pagos con base en un plan de ahorro e inversión personal. La empresa debe responder por la remuneración y las obligaciones laborales que tiene con el empresario, de la misma manera que lo hace con los demás empleados. Una sana separación de las cuentas personales y empresariales, desde el momento mismo de creación de la empresa, es un elemento indispensable cuando la aspiración no es simplemente sobrevivir, sino crecer. IDI
» La PYME está compuesta por un mundo de actividades que dinamizan el negocio y que requiere del control y administración del efectivo, representado a través del flujo de caja hacia dentro y hacia fuera de la empresa. Ya se identificó la importancia de la caja en la operación y su necesidad de mantenerse en un estado optimo para poder cubrir obligaciones y tener flujo para inversiones productivas. Este estado financiero permite establecer las fuentes de financiación disponibles, así como su costo y el plazo que ofrecen a la empresa. Lo mas importantes una vez identifique sus necesidades de fondos, se busquen y utilicen fuentes en cuanto a plazo y costo. Para lograr una administración eficiente del flujo, presentamos las siguientes recomendaciones:
» Desarrolle las competencias del Equipo Financiero, para que sea el administrador estratégico del flujo de fondos. Su habilidad de gestionarlo, le permitirá al empresario tomar decisiones anticipadas que minimicen riesgos financieros y optimicen la caja. » Facturar no siempre implica recibir el dinero de manera inmediata, a no ser que sea una venta de contado. Cuando acepte proyectos o clientes a largo plazo, negocie por adelantado la posibilidad de recibir pagos regulares en lugar de dejar que las cantidades a pagar se vayan amontonando hasta el término del contrato. » Así como se programan los pagos que va a recibir en diferentes plazos, programe con sus proveedores, de la misma forma los pagos diferidos que sean consecuentes con sus ventas. » A veces el costo financiero que se asume por la demora en el pago de su facturación, la puede solventar con incentivos como descuentos financieros que motiven a adelantar los pagos y obtener el efectivo de manera inmediata. » Investigue la capacidad de pago de sus clientes,
antes de definir su forma de pago. Los clientes morosos son el peor enemigo de un flujo de fondos, porque distorsiona toda su proyección y su presupuesto. » Reduzca el inventario y adminístrelo de manera eficiente acorde con sus necesidades de producción y comerciales. El dinero que se gasta en inventario improductivo es efectivo que no está generando ningún interés ni tampoco se está ahorrando. » Consolide sus créditos y planifique sus pagos sus intereses. Acceda a sistemas de financiación de acuerdo con sus necesidades y capacidades de pago. Invierta el dinero en forma productiva, que le generen nuevos recursos y permita cumplir con sus obligaciones. » Acceda a sistemas tecnológicos que ofrecen las TIC, para obtener mayores beneficios en el manejo de la información, para tomar decisiones adecuadas. » Tenga mucho cuidado en donde se invierten los excedentes de caja. El empresario tiende a realizar gastos innecesarios que lo pueden llevar a perder oportunidades interesantes de inversión, que le ofrezcan retornos interesantes. Indiferentemente del
tamaño de
la empresa y de la complejidad
de sus operaciones, haga una planeación
para analizar métodos de
administración del flujo de efectivo.
Es decir, compare los costos
invo¬lucrados eficientemente con
los beneficios derivados de la liberación
de caja. IDI
» Los Indicadores Financieros muestran la verdadera radiografía de la empresa ante sus clientes, proveedores y el sector financiero, para demostrar su verdadera capacidad financiera como una fortaleza. Existen una infinidad de indicadores que pueden ser analizados a través de programas tecnológicos y que deben ser administrados por el director financiero. De todos estos, debe concentrase en los siguientes tres principales indicadores, que enmarcan la realidad de su compañía: INDICADORES DE LIQUIDEZ La falta de efectivo, no es la mejor presentación de la PYME ante un proveedor o un banco para solicitar financiación. Este indicador muestra la capacidad que tiene la empresa de hacer efectivo su dinero en el
corto plazo para responder ante cualquier obligación. Tenga en cuenta las siguientes recomendaciones para tener un indicador de liquidez eficiente: » No permita que sus obligaciones a corto plazo estén cubiertas en su totalidad o no se puedan cubrir con el efectivo que tiene en los bancos o en la caja de la compañía. Esto es lo que mide la razón corriente (activo corriente/pasivo corriente) y su índice se recomienda que este siempre por encima de 1. » Haga que sus inventarías sean realmente productivos logrando una rápida rotación y que generen recursos de efectivo. Un inventario improductivo que no rota afecta su liquidez empresarial. La medición que incluye al inventario es la prueba acidad ( activo corriente – inventarías / pasivo corriente) INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO Un objetivo del área financiera es el de mantener un nivel óptimo de endeudamiento de la PYME. Con este índice se puede evaluar la capacidad de endeudamiento futuro de la empresa, a la vez que
muestra la proporción de los activos que pertenecen a los acreedores. Este índice puede sugerir si la empresa opera con un nivel de riesgo alto o bajo, ya que a mayor endeudamiento mayor riesgo. El nivel de endeudamiento no puede sobrepasar el límite de capacidad de pago de la empresa. Para mejorar su capacidad de endeudamiento tenga en cuenta lo siguiente: » Mantenga el equilibrio entre su pasivo total y su activo total. No invierta en activos que no generen ingresos y menos que su deba en su totalidad. » Utilice herramientas como el leasing operativo que no incrementa innecesariamente su patrimonio, ni el índice de endeudamiento, pero si ofrece un activo para generar renta, y que puede contabilizar el total del canon como un gasto. » Identifique el impacto de la carga financiera en la situación crediticia de la empresa. Los plazos y las tasas de interés, pueden afectar si nivel de endeudamiento y castigar el índice de manera importante.
INDICADOR DE RENTABILIDAD
Son aquellos indicadores financieros
que sirven para medir
la efectividad de la administración
de la empresa para controlar los
costos y gastos y, de esta manera
convertir ventas en utilidades.
» Cada banco o proveedor que
está financiando la empresa, mira
su labor como una inversión y por
lo tanto existe un interés en la rentabilidad
de la empresa que financia
a través del Margen Bruto.
» Revise sus costos de ventas
vs sus precios de mercado. Identifique
si son competitivos y si principalmente
son tan rentables que
permiten cubrir la operación empresarial
y ofrece un retorno a los
socios.
Asegúrese que los indicadores
financieros (de liquidez, endeudamiento,
rentabilidad, entre otros)
estén de acuerdo con los promedios
que maneja el sector al que
pertenece
»La PYME encuentra muchas barreras en el momento
de buscar financiación para llevar a cabo sus
proyectos. Muchas veces se cae en el error de buscar
terceros que no ofrecen garantias,
pero tampoco ponen trabas en el diligenciamiento
del crédito, con altos
costos financieros perjudiciales para
la operación.
Es en estos momentos que debe
venir una decisión para enfrentar
el cambio y orientar las estrategias
para lograrlo. El primer paso a dar,
es encontrar el
talento humano clave que re defina el camino y sea el soporte para obtener los resultados que se esperan al implementar las estrategias. Un equipo idóneo y competente en el área financiera, se actualiza permanentemente, estudia e investiga donde están las oportunidades que ofrece el mercado para encontrar el' financiamiento adecuado. Generar una cultura financiera empresarial, que ayude a fortalecer las estrategias planteadas y también a evitar involucrarse en operaciones que pudieran resultar nocivas al patrimonio de la PYME. Para diseñar una eficiente, se pueden pasos: » Realizar un análisis juicioso de la empresa, la conclusión es que algunas no requieren crédito, sino una mejor planeación financiera. La solución no siempre es créditos?, puede ser gestión. » Gestión del conocimiento del negocio de manera permanente por parte de los socios y los directivos de la compañía. » Llevar una gestión financiera organizada por medio de procesos y métodos que permitan tomar decisiones en el día a día, para direccionar los cambios en función de la productividad.
» Mantener un comportamiento e historial crediticio impecable tanto de la empresa como el de los socios. » Gestión comercial eficiente que demuestre la capacidad de crecer rentable y sosteniblemente. » Gestión de conocimiento en oferta de productos y/o servicios financieros que mejor se ajuste a las necesidades de la empresa. Existe una amplia gama de recursos que ofrecen tanto la banca de primer piso como la de segundo piso. » Evite buscar terceros que ofrezcan soluciones llamativas, pero que no tengan las garantías necesarias para minimizar el riesgo. » Prepárese para enfrentar las entidades financieras. Recuerde que el objetivo es demostrarles que su empresa es una buena oportunidad de inversión a través del crédito. » Mantenga su contabilidad al dia, organice su información financiera y maneje sus cifras de manera eficiente para poder presentarlas y acceder a un crédito o buscar oportunidades de los inversionistas. La gestión financiera requiere de un proceso bien estructurado que lleve a lograr la cultura financiera empresarial, en función de resultados óptimos.
» El plan de negocios es un instrumento básico
de dirección de la empresa, que establece la orientación
concreta de la gestión de las operaciones, en
un período dado, para alcanzar sus
objetivos. Una empresa sin plan de
negocios es como "un automóvil sin
dirección':
El plan de negocios permite trazar
las operaciones, la organización
de las personas, los recursos materiales
y el conjunto de tareas que
se llevarán a ejecución, así como
la forma en que serán medidos los
resultados.
Es decir, compromete
los cuatro aspectos esenciales de la
gestión empresarial a través del ciclo
PHVA: Planear, Hacer, Verificar y
Actuar.
Es un manual de procesos e instrucciones, hacia
fuera y hacia adentro de la empresa, que traduce
claramente la idea del servicio o producto a colocar
en el mercado y los resultados a obtener. El plan de
negocios se convierte en sí mismo, en un producto
visto como un modelo de negocio, sobre el cual se
puede invertir, o se puede acceder a financiamiento.
El plan de negocios muestra cada etapa del ciclo
vital de una empresa y varía en cuanto a los objetivos
a alcanzar.
» El ciclo de Inicio: Muestra las estrategias de lanzamiento
y la forma de entrar al mercado y como
se espera esa participación. Define la organización
de la nueva empresa, el desarrollo e implementación
de las ideas de negocio y cómo será el retorno de
la inversión de la PYME. Define los
procesos de selección del Talento
Humano por competencias.
» El ciclo de Crecimiento: Hace
el continuo monitoreo y cumplimiento
del plan de negocios. Identifica
como
incrementar la participación en el mercado y el logro de la rentabilidad esperada y mide su productividad. Muestra los indicadores de gestión con base en las competencias desarrolladas por el talento humano. Se concentra en valorar la empresa, el valor actual neto y el valor de la marca » El ciclo de Madurez: actualiza el plan estratégico y el plan de mercadeo. El aumento de la participación del mercado. Aumento de rentabilidad y la productividad. Se trabaja en los procesos de innovación y actualización de los productos y servicios. el plan de expansión y de nuevos mercados. Un plan de negocios exitoso, debe concentrase en los siguientes puntos: » Un buen resumen ejecutivo capaz de resumir el plan de negocios en unas pocas frases que permita al capitalista de riesgo asumir que se tiene claro el negocio. » Un elemento diferenciador que haga de la compañía algo especial y atractivo para el mercado. Los inversionistas saben del mercado mucho más que cualquiera. » Un fortaleza en el equipo gerencial, que incluya no sólo la experiencia, sino habilidades específicas y
logros que demuestren las competencias del talento humano. » Un análisis de mercado realista, que presente proyecciones de mercado conservadoras pero productivas. » Objetivos realistas que soporte los objetivos financieros y necesidades de capital para los próximos tres o cuatro años. No prometa lo que no' puede cumplir. A continuación ofrecemos un formato de autoevaluación de la pyme en el desarrollo de las GESTION Financiera, donde identifique sus debilidades y pueda corregir el rumbo que debe seguir para logra el crecimiento esperado. IDI
